第二十七章 发展路径
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鉴于博智科技当前现状，第一、第二条路都不现实，反而最为艰难的第三条路，才有可能实现。
说到资本碾压，阿勇和自己都没钱，发工资都困难，凭借自己力量不可能，短期内引到外资一是难度大，二是不甘心——两人都希望凭借自己的能力，把公司控制在自己的手中，而不是听命于人。
师资资源的积累，说到积累，那就需要一个过程，现在大众创业、万众创新，一个小公司想要把优秀师资掌握在自己手里实在是不可能——讲师们没有理由听你的。
打造品牌，成为行业的领军企业，然后借助名声来吸引客户和讲师资源，同样很难，甚至是把第一、第二种方法的难度叠加了再x2。不过对于博智科技来讲，反而是最可能成功的一条路，因为博智科技现在啥也没有——但是没有任何优势反而是一个特殊的优势——有前两个优势的都用自己的优势发展去了，它们的资本和师资优势让他们失去了拼第三条路的勇气和必要性。
鉴于以上的分析，一铭打算把成为it培训行业领军企业当做博智科技发展的战略目标。
阿勇听了周飞的解说，只说了一句：“这就是我一定要你来帮我一起做的原因，大胆去干吧。”
得到了阿勇的支持，周飞开始考虑如何实现这个最难实现的目标。
既然已经有了大目标，现在有几件事情要做：
1.首先要给自己再确立一个真实的需要超越的行业巨头，其次给自己树立几个阶段性目标；
2.综合各种资源、人脉，找到最适合的机会、主打产品，作为发展的突破口，甚至形成垄断；
3.找到和同行业其他企业不同（创新）的地方并加以强化，通过品牌宣传的手段，向外界传达自己的思想，压住别人凸显自己，为自己长久发展铺路。
就目前来讲，企业管理培训最强大的当属清华北大的培训部门，即所谓的商学院、mba培训班，他们的名气太大让别人望而却步，但是形式基本局限于企业老总集中上课，价格也比较高，博智科技想要和他们争暂时没有这个实力和可能。中下端，具体中高层管理人员培训则是江湖混战，没有什么特别厉害的企业，只是几家坚持了、存在了十几年的企业从历史、成功案例方面具有较大优势，有的还有自己的师资团队，但是优势也有限。
博智科技另外一个主要业务是技术培训。目前技术培训的讲师主要有以下几个来源：高校老师（价格低，层次较浅，理论为主），高企专家（大企背景，实战为主，价格较高），军方或领军企业高层（技术是最先进的，价格高，非常难请）。在这方面具有丰富资源的企业几乎没有，市场上绝大多数都是散兵游勇（就像博智科技），临时抓老师，也没有绝对的领军机构。
博智科技还有一块业务是行业会议的嘉宾招募，需要某个协会学会组织开会或者设立项目，然后由外面公司来找这方面的企业来交费参会、参与评选等。做会议运营的大企业不少，这个需要有比较大的背景；纯做参会招募的也不少，但是做这个方面工作的公司基本都是小公司，费了不少劲，得到的好处并不多（好做的项目提成比例小，不好做的项目提成比例高但是难招生，即使某一个会议、培训、评选，你把人招到了，做两届资源交上去了就和你没关系了）。
所以，从企业管理培训、it技术培训、参会招募三方面业务综合考虑，给公司树立一个厉害的目标真的有点难，甚至还找不到一个主业务如此分散的大企业。如此，既然市场上没有规范的领军企业可以参照，还不如索性自己制定规则，以我为主。
至于人脉关系、主营产品，这两点是相互联系的，就目前来看，可以考虑以现有关系：主要是阿勇在行业里面的熟人关系和自己在之前几个部委下属机构的关系，看是否能够找到一个好饭票，进而和公司长远发展联系起来，逐渐确定主营业务。
不过，当周飞和阿勇谈他干了这么多年是否有比较好的资源可以利用的时候，阿勇马上说自己需要去给一个老客户打电话谈培训的事，然后飞也似的跑了。看来把哥诓来就是想让我贡献生命贡献青春那，你丫的什么都不帮我，都得哥我从头来做！
当然，周飞没有什么抱怨，开始从自己近些年接触到的单位、接触到的人思考起来。
在找背景引进会议培训项目方面，周飞有很大的优势，除了刚刚辞职的这个单位不想碰之外，以前的几家单位基本都有政府背景，都有会议论坛等项目，但是一铭目前不想过多接触。
就周飞来看，现在的政府背景社团组织已经没有以前那样威风了，基本都已经剥离政府关系，很难令企业买账交钱。在此情况下，市场化运作是其发展的必然，但是过去的几十年，社团组织（行业协会、学会）基本都是政府官员退休后的持薪养老院，即使现在基本也都是退休官员担任会长及高级管理职务，决定着社团的发展风格、发展形式、产品与项目的价值特点。
官员们习惯了在政府位子上发号施令，现在退了或兼着，仍然改变不了自己的官员思维，用当官的眼光和方式去管理社团，自己却往往无法给社团、客户以官员职位能够带来的好处，其结果自然是二政府做不来，市场化更是虚谈，一个个社团组织运营几年都是在依靠着领导的脸面勉为支撑。这就造成了一种局面：社团需要某个领导才能生存，而而这个领导同时也断了这个社团的生机。
在这种情况下，再找一般的社团组织做靠山，然后给自己一个项目，依靠这个养活整个公司（虽然博智科技目前只有4人），真的会很难，想要做成，必须这个社团有一定实力，项目也是社会上所需求的。
这个需要思考一下，自己熟悉的哪个单位、哪个熟人的资源能够符合自己的构想：社团的政府背景能够真正用上，能够信任自己这个小单位，项目适合市场需求，项目的市场推动有很大潜力可以挖掘。
之前自己在民政、教育、住建、发改、能源等部委下属机构、社团工作过，认识的也都是这几类人群。每一次辞职离开原先单位都是有原因的，自己和以前单位领导很少再联系，但是最后是否能够合作还是要看双方的需求，是否能够给对方带来利益。可以说，现在社团要生存就需要市场化运作，想办法赚钱养活自己，而社团曾经高高在上的过去往往让他们无法拉下面子谈钱，也不愿意让低下的社会上的人为他们策划、运作。自己和社团打交道近十年，凭自己对官方的了解，凭借现在的眼光和策划能力，应该可以帮助某些社团打造自己的品牌项目，双方各得名利，共同受益吧！
如果这一块可以行得通，首先可以满足公司生存的需要。
虽然对社会团体腹诽颇多，实际上还是有不错的组织和领导，只是就像一铭领悟的：有的资源不可轻动，需要等待时机。动用这些资源，还要仔细思考一下。
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说到资本碾压，阿勇和自己都没钱，发工资都困难，凭借自己力量不可能，短期内引到外资一是难度大，二是不甘心——两人都希望凭借自己的能力，把公司控制在自己的手中，而不是听命于人。
师资资源的积累，说到积累，那就需要一个过程，现在大众创业、万众创新，一个小公司想要把优秀师资掌握在自己手里实在是不可能——讲师们没有理由听你的。
打造品牌，成为行业的领军企业，然后借助名声来吸引客户和讲师资源，同样很难，甚至是把第一、第二种方法的难度叠加了再x2。不过对于博智科技来讲，反而是最可能成功的一条路，因为博智科技现在啥也没有——但是没有任何优势反而是一个特殊的优势——有前两个优势的都用自己的优势发展去了，它们的资本和师资优势让他们失去了拼第三条路的勇气和必要性。
鉴于以上的分析，一铭打算把成为it培训行业领军企业当做博智科技发展的战略目标。
阿勇听了周飞的解说，只说了一句：“这就是我一定要你来帮我一起做的原因，大胆去干吧。”
得到了阿勇的支持，周飞开始考虑如何实现这个最难实现的目标。
既然已经有了大目标，现在有几件事情要做：
1.首先要给自己再确立一个真实的需要超越的行业巨头，其次给自己树立几个阶段性目标；
2.综合各种资源、人脉，找到最适合的机会、主打产品，作为发展的突破口，甚至形成垄断；
3.找到和同行业其他企业不同（创新）的地方并加以强化，通过品牌宣传的手段，向外界传达自己的思想，压住别人凸显自己，为自己长久发展铺路。
就目前来讲，企业管理培训最强大的当属清华北大的培训部门，即所谓的商学院、mba培训班，他们的名气太大让别人望而却步，但是形式基本局限于企业老总集中上课，价格也比较高，博智科技想要和他们争暂时没有这个实力和可能。中下端，具体中高层管理人员培训则是江湖混战，没有什么特别厉害的企业，只是几家坚持了、存在了十几年的企业从历史、成功案例方面具有较大优势，有的还有自己的师资团队，但是优势也有限。
博智科技另外一个主要业务是技术培训。目前技术培训的讲师主要有以下几个来源：高校老师（价格低，层次较浅，理论为主），高企专家（大企背景，实战为主，价格较高），军方或领军企业高层（技术是最先进的，价格高，非常难请）。在这方面具有丰富资源的企业几乎没有，市场上绝大多数都是散兵游勇（就像博智科技），临时抓老师，也没有绝对的领军机构。
博智科技还有一块业务是行业会议的嘉宾招募，需要某个协会学会组织开会或者设立项目，然后由外面公司来找这方面的企业来交费参会、参与评选等。做会议运营的大企业不少，这个需要有比较大的背景；纯做参会招募的也不少，但是做这个方面工作的公司基本都是小公司，费了不少劲，得到的好处并不多（好做的项目提成比例小，不好做的项目提成比例高但是难招生，即使某一个会议、培训、评选，你把人招到了，做两届资源交上去了就和你没关系了）。
所以，从企业管理培训、it技术培训、参会招募三方面业务综合考虑，给公司树立一个厉害的目标真的有点难，甚至还找不到一个主业务如此分散的大企业。如此，既然市场上没有规范的领军企业可以参照，还不如索性自己制定规则，以我为主。
至于人脉关系、主营产品，这两点是相互联系的，就目前来看，可以考虑以现有关系：主要是阿勇在行业里面的熟人关系和自己在之前几个部委下属机构的关系，看是否能够找到一个好饭票，进而和公司长远发展联系起来，逐渐确定主营业务。
不过，当周飞和阿勇谈他干了这么多年是否有比较好的资源可以利用的时候，阿勇马上说自己需要去给一个老客户打电话谈培训的事，然后飞也似的跑了。看来把哥诓来就是想让我贡献生命贡献青春那，你丫的什么都不帮我，都得哥我从头来做！
当然，周飞没有什么抱怨，开始从自己近些年接触到的单位、接触到的人思考起来。
在找背景引进会议培训项目方面，周飞有很大的优势，除了刚刚辞职的这个单位不想碰之外，以前的几家单位基本都有政府背景，都有会议论坛等项目，但是一铭目前不想过多接触。
就周飞来看，现在的政府背景社团组织已经没有以前那样威风了，基本都已经剥离政府关系，很难令企业买账交钱。在此情况下，市场化运作是其发展的必然，但是过去的几十年，社团组织（行业协会、学会）基本都是政府官员退休后的持薪养老院，即使现在基本也都是退休官员担任会长及高级管理职务，决定着社团的发展风格、发展形式、产品与项目的价值特点。
官员们习惯了在政府位子上发号施令，现在退了或兼着，仍然改变不了自己的官员思维，用当官的眼光和方式去管理社团，自己却往往无法给社团、客户以官员职位能够带来的好处，其结果自然是二政府做不来，市场化更是虚谈，一个个社团组织运营几年都是在依靠着领导的脸面勉为支撑。这就造成了一种局面：社团需要某个领导才能生存，而而这个领导同时也断了这个社团的生机。
在这种情况下，再找一般的社团组织做靠山，然后给自己一个项目，依靠这个养活整个公司（虽然博智科技目前只有4人），真的会很难，想要做成，必须这个社团有一定实力，项目也是社会上所需求的。
这个需要思考一下，自己熟悉的哪个单位、哪个熟人的资源能够符合自己的构想：社团的政府背景能够真正用上，能够信任自己这个小单位，项目适合市场需求，项目的市场推动有很大潜力可以挖掘。
之前自己在民政、教育、住建、发改、能源等部委下属机构、社团工作过，认识的也都是这几类人群。每一次辞职离开原先单位都是有原因的，自己和以前单位领导很少再联系，但是最后是否能够合作还是要看双方的需求，是否能够给对方带来利益。可以说，现在社团要生存就需要市场化运作，想办法赚钱养活自己，而社团曾经高高在上的过去往往让他们无法拉下面子谈钱，也不愿意让低下的社会上的人为他们策划、运作。自己和社团打交道近十年，凭自己对官方的了解，凭借现在的眼光和策划能力，应该可以帮助某些社团打造自己的品牌项目，双方各得名利，共同受益吧！
如果这一块可以行得通，首先可以满足公司生存的需要。
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