正文 第10节
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，但已经开始尝试使用不锈钢进行生产，并认识到“不锈钢的时代已经到来”。到1967年，pi已经完全退出铝制品市场，全力投入不锈钢厨具的生产。
到60年代后期，pi已经成功地占领了各大商场，销售额也提高到了每月20万美元。其间，pi一直保持着原有的销售业务，以便在厨具行业出现问题时不致于无路可退。事实上到了70年代，美国厨具市场已呈下滑状态，竞争十分激烈既有国内厂商，也有外国竞争者，如超级铝制品公司c索恩c帕德诺c雷高，库琳奈c西百德c埃库以及拉格斯蒂娜公司等。
尽管竞争十分激烈，pi仍然取得了骄人的成绩，在它参与竞争的市场中成功地占领了近20的份额，这要归功于其产品的不断创新和高效率c低成本的产生。
＃2
pi有时甚至直接向它的竞争者提供零件，价格比那些厂家自己生产还便宜，而它却仍能从中获利。到1981年，pi已经在马萨诸塞州的剑桥拥有了8万平方英尺的厂房其研究与开发业务也在此进行，并在加拿大的多伦多设立了分销机构。
产品开发
60年代后期，pi率先开发了以五页材料制成的厨具耗资100万美元，并以“超级厨具”为商标将其投放市场。这种五页材料的构造是将一个三层的铝制核心夹在两层不锈钢之间。由于铝有极好的储热和导热能力，这种多层结构能使热量迅速均匀地分布在器具底部和边缘，这样既可以缩短烹调时间，又可以节约能源。pi还试验并设计了特殊重量的锅盖c旋钮和把手，这些创新都从销售中得了很好的回报。
80年代早期，pi又开始研制七页材料制成的厨具，并用磁化钢进行试验。磁化钢日后将用于在日本进行的磁化炉的开发。由于使用磁化炉及磁化钢器具可以节约30的能量，因此这些产品对于能源短缺的日本比对北美有更重要的意义在美国和加拿大，三页厨具比五页厨具销路好，原因是虽然五页厨具更能有效地利用能源，但它的价格也相对贵一些。
出口
pi在50年代早期开始涉足厨具业务时就认识到，本地市场根本不足以支持高效率的规模生产。pi发现通过美国的威尔埃弗和加拿大东部的埃弗洛这些经销商进行贸易非常方便。
＃3
它通过在美国和国外的贸易展销会促销产品，同时pi还将产品销往加拿大。
到1979年，在480万美元的总销售额中，出口额已达到200万美元，其中对加拿大的出口额占总出口额的70。pi还向另外一些国家出口产品，包括意大利c澳大利亚和南非。由于欧共体对厨具产品征收225的关税，因此对欧共体成员国的出口格外困难。进入80年代后，pi削减了在加拿大的销售量，而把精力集中在日本c澳大利亚和欧洲市场上。
1981年，pi的总销售额为630万美元，而出口额高达350万美元。在全部出口额中，加拿大市场占200万美元，澳大利亚市场占80万美元，其余的市场在欧洲c中国香港地区c新加坡和日本，共占70万美元，其中对日本的出口销量很少而且极为分散，pi间
或会收到一张订单，但几乎没有什么后续业务。
进入日本市场
pi进入日本市场几乎是偶然的。以前曾给美国驻日大使馆写过一封普通的征询性信件，得到的答复是：对pi而言，想成功地进入日本市场太困难了，他们甚至不应该做此努力。在1981年以前，pi倒是有过一位日本客户，他在一个贸易展销会上见过pi的厨具，后来零星地每两至三个月订购过100套价值约165万美元。
1982年初，pi加拿大分公司的副总裁大卫泰勒向一个叫izutsukat一的朋友展示了pi的厨具样品。tsukat一出生在中国，但父母都是日本人，在他很小的时候，随父母回到日本。
＃4
第二次世界大战结束后不久，tsukat一一家移民加拿大。tsukat一讲日语而且熟悉日本风俗。1982年，izutsukat一成为驻温哥华的厨具销售代表，收取5的佣金。他认为pi的产品在日本会有很好的市场，于是便通过联邦快递向日本的分销商发了一些样品。
最早同tsukat一接洽的是川原公司总裁服部次郎。该公司是一家专营厨具和一些相关产品，如刀叉和瓷器的日本进出口公司。服部持有川原公司50的股份，另外的50属于ht一海外集团公司。ht一的资产超过20亿日元合1亿美元，是全球最大的十个钢笔制造商之一。1981年，川原公司通过从美国进口，卖出了近10万套雷高和西百德生产的厨具。此外，还向六七家直销机构出售了一条日本生产线。
pi的五页厨具对日本市场而言比较先进，因此受到服部次郎的好评。因此tsukat一决定亲自前往日本。由此tsukat一c泰勒c诺兰和斯宾塞便开始了一系列的商务旅行，这些也最终促成了1982年6月服部次郎对pi的提案。
服部的提案
服部次郎声明，他愿意在日本市场上推出pi所有20种厨具中的3种，但他要求产品必须是独特的，并在两个方面加以改进：个是鸣笛旋钮，另一个是特殊设计的可包裹的防烫装置。服部解释说：由于日本消费者大多使用液化气做饭，这种防烫装置是很必要的尽管现有的厨具有合成树脂制造的隔热把手。
＃5
如果 pi能在8月底之前重新设计出令人满意的样品，服部就同意在前4个月内每月订购1500套，而以后将更多。确切价格还有待商议，但斯宾赛建议暂定为130美元套到岸价格。
比尔斯宾赛此次商务旅行收集了一些有关日本市场的材料，是一些马萨诸塞州政府驻日贸易办公机构提供的有用信息相反地，比尔认为美国驻日办公机构提供的信息都毫无用处以及他对于产品开发费用的分析。在向杰克诺兰提出建议之前，他还要考虑几个因素。
市场分析
日本的人均厨具购买量比世界上任何其他国家都多。日本的厨具市场总额约为1亿美元。和日本大部分消费品市场一样，厨具市场竞争激烈，其中高价位市场总额约为6000万美元，主要被进口产品所占领占97，而pi将参与竞争。
雷高c西百德和埃库已经充分占据了市场。雷高新引进了五页厨具，并开发了鸣笛旋钮比尔认为这大概正是服郎着急的原因。而西百德和埃库则生产具有多层粘合底的厨具此外，低价位市场则由两个日本当地的厂商所占领。
日本消费者
比尔斯宾赛认为，用这样一句话评价日本消费者非常贴切：“了解产品，对质量非常挑剔，愿意为享有声誉的独家产品支付高价格”。他回想了一下与pi及其他在日本从事贸易的高级主管人员的谈话：
＃6
日本市场是全世界最棘手的市场，我宁愿去开发台湾地区或韩国市场。
日本消费者很在行，他们都相当苛刻。而且日本市场竞争十分激烈。在这儿做生意的首要条件是要了解日本人的习俗和偏好。
日本人很节俭，作为个人来说他们是世界上最节俭的，他们只愿意花钱买优质产品，在美国，消费者选择厨具有三个标准：1价格：2质量；3外观。但在日本，这三个标准是：1质量；2质量；3还是质量日本人对质量的严格要求简直令人咋舌：甚至有顾客用螺丝刀检验厨具的把手，即使你在商品陈列室里看到一个买车的人钻到车子底下从里到外进行检查，那也不足为奇。
日本消费者对产品很了解。他们认真阅读产品简介的每字每句你必须要印有日文说明书。并且提出许多尖锐的问题。销售人员对产品也相当熟悉在日本一个普通的分销商对产品特性的了解不亚于它的北美生产者。
日本顾客还对独创性和设计者的名字情有独钟，这可能是“质量规则”的唯一例外，我们由经验了解到这一点。一组价格便宜的黄色干底锅在很短的时间内就卖出了100万套，而这仅仅因为其设计者是皮尔卡丹
了解日本习俗很重要。在这样一个人口众多c住房狭小的岛国上，一个四口之家通常只有一间卧房c厨具都是挂在墙上的，因此它们的美观性和独特性都很重要。
了解日本人的习俗对谈判也同样重要。他们使用很多委婉的语句，如果“考虑一下”这句话被重复了三次以上。十有他们是在礼貌地拒绝你。
＃7
如果他们确实说了“不”，并且是直接了当地，你最好马上离开。
日本人决策需要花很长的时间。在和一个小组谈判时，你很难知道谁是决策人。他通常保持缄默，跟你谈得最多的人往往不是决策者。和日本人谈业务，你必须做好充分的准备，确切地知道你的生产费用和可能的产品改造费用。
进人日本市场的方式
既然日本市场潜力巨大，那么除了通过川原公司进行销售外。定还有其他途径进入日本市场。由于资源有限，pi排除了在日本开分公司或办合资企业的可能性。对于一个销售额600万美元c净利润50万美元的公司，维持一个销售门市部也过于昂贵。比尔估算了一下，一个人经营的门市部大约要花费5万美元的工资和15万美元的费用。特许经营也不是好办法，从实用的角度考虑，专利不能有效地保护厨具设计。另外对于日本消费者来说，购买的决定因素之就是产品常常与声望相联系。
正确选择销售体系往往是许多试图进入日本市场的公司面临的一个严峻问题。消费品的分销方式可大致分为三种，分销方式随产品类型的不同而不同。
“开放型销售体系”适用于广泛的商品分销，它涉及许多小分销商，如一级批发商和二级批发商。通过这一方式进行销售的制造商通常全权委托批发商进行销售，它们自己并不清楚其产品在此之后将以何种方式销往何处。厂商和二级批发商及零售商之间几乎没有任何直接的接触。
＃8
这种销售体系主要适用于需求量很大的基本必需品，如新鲜食品和半成品等。
“有限销售体系”只限于特定的特许零售店。在这种体系中，产品通过特定的分销渠道进行销售。这种销售形式常用于特别消费品，如药物和化妆品等。
“直销体系”的运作过程是厂商和零售商直接进行交易，或通过推销员“挨家挨户”向消费者推销产品。川原公司采取的就是这种直销方法。由于国外产品的新颖性和独特性需要直接介绍给消费者，所以进口的厨具产品通常采取这种销售体系。
在日本，pi的行政人员已经和川原公司以外的一些经销商进行了接触，这些公司与川原公司相似，都是经营良好的大公司每月销售8000套厨具，另外还有一些厨房用品。
与川原公司相关的直销机构由几百名上门推销员组成，这些推销员都接受过川原公司组织的6－8周的培训。每个直销机构负责一个指定地区如大阪。销售技巧的重点在于进入顾客的房门。一旦做到这点，通常就有80以上的机会可以卖出产品。销售工作还包括教会顾客厨具的使用方法。一些经销商甚至建起试验厨房，教妇女烹调和使用厨具。经证实这一方法十分奏效，据统计约有80的日本妇女是在家庭以外的地方学习烹饪的。平均每个售货员每周可售出2－3套厨具，外加一些瓷器和刀叉等相关产品。
＃9
订价
pi和服部经过协商约定价格暂定为每套125美元，这个价格可以使pi获得15的利润这对于1500－2000件的月销量来说是很正常的。如果销量较少，pi可以索取更高的价格，达到35的利润。izutsukat一将会得到5的佣金，大卫泰勒则得到扣除佣金以后的5。另外，厨具还需缴纳20的关税。川原公司通常情况下要在卸货价格的基础上加价30卖给直销商，而上门推销员又要在此基础上再加价75卖给消费者。付款使用信用证形式。
开发费用
正常情况下，pi大约要用5个月的时间才能研制出服部次郎所要求的改良产品。但服部8月底就要看样品，这就是说，pi只有10周时间重新设计把手和旋钮。尽管如此，比尔仍坚信这项工作可以在10周内完成。
此外，去日本一次要花掉5000美元的旅费，再加上日本人习惯下班后娱乐，pi总共已经为考察花费了25万美元。如果决定要开发新新产品，pi至少要再支出5万美元的旅费。
生产能力
1980－1981年，厨具行业曾一度繁荣兴旺，由于这个行业的零售商必须提前发出订单，所以经济周期对制造者的影响要滞后6个月。1981年底，美国和加拿大的经济急剧衰退，对厨具的需求预计将从1982年下半年开始下降。
＃10
pi是在正常的满负荷工作量下生产的，每周工作4天，每天10小时，月产量近4l25套。机器每天最多可工作18小时每周5天的8小时工作和每周4天的10小时工作，或在必要的时候延长工作日以供应日本的额外销售。当然，长期的超负荷运转1年以上会对机器造成损坏，增加维修开支。因此为提高资源利用率，pi必须加快为期4年c耗资200万美元的机器升级换代计划的进程。
pi目前约有60名生产工人，为提高资源利用率，还需再雇30－40人。若要在10月份实现新产品上市，pi必须在7月前开始招聘和培训新工人。此外，由于准备期很长，价值超过10万美元的钢材及其他原料必须在本周末前订购。8月底，pi要再订购价值20万美元的钢材料占直接销售成本的50，并在接到公司订单之前为原料c产品开发和商务旅行分别投资30万美元c14万美元和75万美元。由于pi和银行有良好的合作关系，比尔预计通过增加贷款支付新增加的运营资金不会有任何问题。
在重新审阅这些材料时，比尔斯宾塞考虑应该向杰克提什么建议。pi能在日本市场的激烈竞争中取得优势吗风险是巨大的。另外，到目前为止，服部次郎还没有和pi签订书面合同，而且一旦开始开发产品和订购钢材，这些费用就再也无法收回了。pi的经理在这天里要做的决策对pi今后的发展的确是至关重要的。
＃11
问题
1c剑桥产品公司是怎样遵循市场规律，按照市场需求一步一步发展起来的
2c在考虑进军日本市场中，供求因素与价格因素很重要，但质量因素更重要。为什么
3c相较而言，与欧洲市场c中国市场比较，日本市场有哪些特性
＃12＃0
国家竞争力
波特的国家竞争力模型
波特在国家竞争优势一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新c品牌和产品差异，以及卓越的管理。竞争力的决定因素，包括生产因素情况c需求情况c相关和辅助行业，以及公司策略c结构和竞争。行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。以下简述竞争力的决定因素：
生产因素情况
就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，基本建设c有效率的通讯和人力资本投资比拥有天然基础因素劳动力的数量c土地c资本等更为重要。
需求情况
由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。
相关和辅助行业
由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。
公司策略c架构和竞争
波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。
＃1
政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。阶段阐析如下：
第一阶段：因素推动
在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的nies脱颖而出。
第二阶段：投资推动
虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。马来西亚和泰国正处于这阶段。
第三阶段：创新推动
在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新利润投资创新周期。日本可能是这个阶段最佳的典范。
第四阶段：财富推动
由于维持不断创新的必要投资少，引发经济毛病，最终导致经济萎缩。在这阶段中，企业的经营重点会放在财富的保有和权益上，这比企业效率更为优先处理。当公司与行业的国际竞争力下降时，他们便会谋求国内团结，巩固力量合并和收购，免得被外国公司兼并。美国公司自八十年代中开始，逐渐出现这种情况。
＃2
波特模型在国际竞争力的研究上，贡献很大，它尝试去抓紧和整理不同的片面和不完全的解释，归纳为基本的模式。这模式析述竞争因素相互间的影响；企业维持优势，
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到60年代后期，pi已经成功地占领了各大商场，销售额也提高到了每月20万美元。其间，pi一直保持着原有的销售业务，以便在厨具行业出现问题时不致于无路可退。事实上到了70年代，美国厨具市场已呈下滑状态，竞争十分激烈既有国内厂商，也有外国竞争者，如超级铝制品公司c索恩c帕德诺c雷高，库琳奈c西百德c埃库以及拉格斯蒂娜公司等。
尽管竞争十分激烈，pi仍然取得了骄人的成绩，在它参与竞争的市场中成功地占领了近20的份额，这要归功于其产品的不断创新和高效率c低成本的产生。
＃2
pi有时甚至直接向它的竞争者提供零件，价格比那些厂家自己生产还便宜，而它却仍能从中获利。到1981年，pi已经在马萨诸塞州的剑桥拥有了8万平方英尺的厂房其研究与开发业务也在此进行，并在加拿大的多伦多设立了分销机构。
产品开发
60年代后期，pi率先开发了以五页材料制成的厨具耗资100万美元，并以“超级厨具”为商标将其投放市场。这种五页材料的构造是将一个三层的铝制核心夹在两层不锈钢之间。由于铝有极好的储热和导热能力，这种多层结构能使热量迅速均匀地分布在器具底部和边缘，这样既可以缩短烹调时间，又可以节约能源。pi还试验并设计了特殊重量的锅盖c旋钮和把手，这些创新都从销售中得了很好的回报。
80年代早期，pi又开始研制七页材料制成的厨具，并用磁化钢进行试验。磁化钢日后将用于在日本进行的磁化炉的开发。由于使用磁化炉及磁化钢器具可以节约30的能量，因此这些产品对于能源短缺的日本比对北美有更重要的意义在美国和加拿大，三页厨具比五页厨具销路好，原因是虽然五页厨具更能有效地利用能源，但它的价格也相对贵一些。
出口
pi在50年代早期开始涉足厨具业务时就认识到，本地市场根本不足以支持高效率的规模生产。pi发现通过美国的威尔埃弗和加拿大东部的埃弗洛这些经销商进行贸易非常方便。
＃3
它通过在美国和国外的贸易展销会促销产品，同时pi还将产品销往加拿大。
到1979年，在480万美元的总销售额中，出口额已达到200万美元，其中对加拿大的出口额占总出口额的70。pi还向另外一些国家出口产品，包括意大利c澳大利亚和南非。由于欧共体对厨具产品征收225的关税，因此对欧共体成员国的出口格外困难。进入80年代后，pi削减了在加拿大的销售量，而把精力集中在日本c澳大利亚和欧洲市场上。
1981年，pi的总销售额为630万美元，而出口额高达350万美元。在全部出口额中，加拿大市场占200万美元，澳大利亚市场占80万美元，其余的市场在欧洲c中国香港地区c新加坡和日本，共占70万美元，其中对日本的出口销量很少而且极为分散，pi间
或会收到一张订单，但几乎没有什么后续业务。
进入日本市场
pi进入日本市场几乎是偶然的。以前曾给美国驻日大使馆写过一封普通的征询性信件，得到的答复是：对pi而言，想成功地进入日本市场太困难了，他们甚至不应该做此努力。在1981年以前，pi倒是有过一位日本客户，他在一个贸易展销会上见过pi的厨具，后来零星地每两至三个月订购过100套价值约165万美元。
1982年初，pi加拿大分公司的副总裁大卫泰勒向一个叫izutsukat一的朋友展示了pi的厨具样品。tsukat一出生在中国，但父母都是日本人，在他很小的时候，随父母回到日本。
＃4
第二次世界大战结束后不久，tsukat一一家移民加拿大。tsukat一讲日语而且熟悉日本风俗。1982年，izutsukat一成为驻温哥华的厨具销售代表，收取5的佣金。他认为pi的产品在日本会有很好的市场，于是便通过联邦快递向日本的分销商发了一些样品。
最早同tsukat一接洽的是川原公司总裁服部次郎。该公司是一家专营厨具和一些相关产品，如刀叉和瓷器的日本进出口公司。服部持有川原公司50的股份，另外的50属于ht一海外集团公司。ht一的资产超过20亿日元合1亿美元，是全球最大的十个钢笔制造商之一。1981年，川原公司通过从美国进口，卖出了近10万套雷高和西百德生产的厨具。此外，还向六七家直销机构出售了一条日本生产线。
pi的五页厨具对日本市场而言比较先进，因此受到服部次郎的好评。因此tsukat一决定亲自前往日本。由此tsukat一c泰勒c诺兰和斯宾塞便开始了一系列的商务旅行，这些也最终促成了1982年6月服部次郎对pi的提案。
服部的提案
服部次郎声明，他愿意在日本市场上推出pi所有20种厨具中的3种，但他要求产品必须是独特的，并在两个方面加以改进：个是鸣笛旋钮，另一个是特殊设计的可包裹的防烫装置。服部解释说：由于日本消费者大多使用液化气做饭，这种防烫装置是很必要的尽管现有的厨具有合成树脂制造的隔热把手。
＃5
如果 pi能在8月底之前重新设计出令人满意的样品，服部就同意在前4个月内每月订购1500套，而以后将更多。确切价格还有待商议，但斯宾赛建议暂定为130美元套到岸价格。
比尔斯宾赛此次商务旅行收集了一些有关日本市场的材料，是一些马萨诸塞州政府驻日贸易办公机构提供的有用信息相反地，比尔认为美国驻日办公机构提供的信息都毫无用处以及他对于产品开发费用的分析。在向杰克诺兰提出建议之前，他还要考虑几个因素。
市场分析
日本的人均厨具购买量比世界上任何其他国家都多。日本的厨具市场总额约为1亿美元。和日本大部分消费品市场一样，厨具市场竞争激烈，其中高价位市场总额约为6000万美元，主要被进口产品所占领占97，而pi将参与竞争。
雷高c西百德和埃库已经充分占据了市场。雷高新引进了五页厨具，并开发了鸣笛旋钮比尔认为这大概正是服郎着急的原因。而西百德和埃库则生产具有多层粘合底的厨具此外，低价位市场则由两个日本当地的厂商所占领。
日本消费者
比尔斯宾赛认为，用这样一句话评价日本消费者非常贴切：“了解产品，对质量非常挑剔，愿意为享有声誉的独家产品支付高价格”。他回想了一下与pi及其他在日本从事贸易的高级主管人员的谈话：
＃6
日本市场是全世界最棘手的市场，我宁愿去开发台湾地区或韩国市场。
日本消费者很在行，他们都相当苛刻。而且日本市场竞争十分激烈。在这儿做生意的首要条件是要了解日本人的习俗和偏好。
日本人很节俭，作为个人来说他们是世界上最节俭的，他们只愿意花钱买优质产品，在美国，消费者选择厨具有三个标准：1价格：2质量；3外观。但在日本，这三个标准是：1质量；2质量；3还是质量日本人对质量的严格要求简直令人咋舌：甚至有顾客用螺丝刀检验厨具的把手，即使你在商品陈列室里看到一个买车的人钻到车子底下从里到外进行检查，那也不足为奇。
日本消费者对产品很了解。他们认真阅读产品简介的每字每句你必须要印有日文说明书。并且提出许多尖锐的问题。销售人员对产品也相当熟悉在日本一个普通的分销商对产品特性的了解不亚于它的北美生产者。
日本顾客还对独创性和设计者的名字情有独钟，这可能是“质量规则”的唯一例外，我们由经验了解到这一点。一组价格便宜的黄色干底锅在很短的时间内就卖出了100万套，而这仅仅因为其设计者是皮尔卡丹
了解日本习俗很重要。在这样一个人口众多c住房狭小的岛国上，一个四口之家通常只有一间卧房c厨具都是挂在墙上的，因此它们的美观性和独特性都很重要。
了解日本人的习俗对谈判也同样重要。他们使用很多委婉的语句，如果“考虑一下”这句话被重复了三次以上。十有他们是在礼貌地拒绝你。
＃7
如果他们确实说了“不”，并且是直接了当地，你最好马上离开。
日本人决策需要花很长的时间。在和一个小组谈判时，你很难知道谁是决策人。他通常保持缄默，跟你谈得最多的人往往不是决策者。和日本人谈业务，你必须做好充分的准备，确切地知道你的生产费用和可能的产品改造费用。
进人日本市场的方式
既然日本市场潜力巨大，那么除了通过川原公司进行销售外。定还有其他途径进入日本市场。由于资源有限，pi排除了在日本开分公司或办合资企业的可能性。对于一个销售额600万美元c净利润50万美元的公司，维持一个销售门市部也过于昂贵。比尔估算了一下，一个人经营的门市部大约要花费5万美元的工资和15万美元的费用。特许经营也不是好办法，从实用的角度考虑，专利不能有效地保护厨具设计。另外对于日本消费者来说，购买的决定因素之就是产品常常与声望相联系。
正确选择销售体系往往是许多试图进入日本市场的公司面临的一个严峻问题。消费品的分销方式可大致分为三种，分销方式随产品类型的不同而不同。
“开放型销售体系”适用于广泛的商品分销，它涉及许多小分销商，如一级批发商和二级批发商。通过这一方式进行销售的制造商通常全权委托批发商进行销售，它们自己并不清楚其产品在此之后将以何种方式销往何处。厂商和二级批发商及零售商之间几乎没有任何直接的接触。
＃8
这种销售体系主要适用于需求量很大的基本必需品，如新鲜食品和半成品等。
“有限销售体系”只限于特定的特许零售店。在这种体系中，产品通过特定的分销渠道进行销售。这种销售形式常用于特别消费品，如药物和化妆品等。
“直销体系”的运作过程是厂商和零售商直接进行交易，或通过推销员“挨家挨户”向消费者推销产品。川原公司采取的就是这种直销方法。由于国外产品的新颖性和独特性需要直接介绍给消费者，所以进口的厨具产品通常采取这种销售体系。
在日本，pi的行政人员已经和川原公司以外的一些经销商进行了接触，这些公司与川原公司相似，都是经营良好的大公司每月销售8000套厨具，另外还有一些厨房用品。
与川原公司相关的直销机构由几百名上门推销员组成，这些推销员都接受过川原公司组织的6－8周的培训。每个直销机构负责一个指定地区如大阪。销售技巧的重点在于进入顾客的房门。一旦做到这点，通常就有80以上的机会可以卖出产品。销售工作还包括教会顾客厨具的使用方法。一些经销商甚至建起试验厨房，教妇女烹调和使用厨具。经证实这一方法十分奏效，据统计约有80的日本妇女是在家庭以外的地方学习烹饪的。平均每个售货员每周可售出2－3套厨具，外加一些瓷器和刀叉等相关产品。
＃9
订价
pi和服部经过协商约定价格暂定为每套125美元，这个价格可以使pi获得15的利润这对于1500－2000件的月销量来说是很正常的。如果销量较少，pi可以索取更高的价格，达到35的利润。izutsukat一将会得到5的佣金，大卫泰勒则得到扣除佣金以后的5。另外，厨具还需缴纳20的关税。川原公司通常情况下要在卸货价格的基础上加价30卖给直销商，而上门推销员又要在此基础上再加价75卖给消费者。付款使用信用证形式。
开发费用
正常情况下，pi大约要用5个月的时间才能研制出服部次郎所要求的改良产品。但服部8月底就要看样品，这就是说，pi只有10周时间重新设计把手和旋钮。尽管如此，比尔仍坚信这项工作可以在10周内完成。
此外，去日本一次要花掉5000美元的旅费，再加上日本人习惯下班后娱乐，pi总共已经为考察花费了25万美元。如果决定要开发新新产品，pi至少要再支出5万美元的旅费。
生产能力
1980－1981年，厨具行业曾一度繁荣兴旺，由于这个行业的零售商必须提前发出订单，所以经济周期对制造者的影响要滞后6个月。1981年底，美国和加拿大的经济急剧衰退，对厨具的需求预计将从1982年下半年开始下降。
＃10
pi是在正常的满负荷工作量下生产的，每周工作4天，每天10小时，月产量近4l25套。机器每天最多可工作18小时每周5天的8小时工作和每周4天的10小时工作，或在必要的时候延长工作日以供应日本的额外销售。当然，长期的超负荷运转1年以上会对机器造成损坏，增加维修开支。因此为提高资源利用率，pi必须加快为期4年c耗资200万美元的机器升级换代计划的进程。
pi目前约有60名生产工人，为提高资源利用率，还需再雇30－40人。若要在10月份实现新产品上市，pi必须在7月前开始招聘和培训新工人。此外，由于准备期很长，价值超过10万美元的钢材及其他原料必须在本周末前订购。8月底，pi要再订购价值20万美元的钢材料占直接销售成本的50，并在接到公司订单之前为原料c产品开发和商务旅行分别投资30万美元c14万美元和75万美元。由于pi和银行有良好的合作关系，比尔预计通过增加贷款支付新增加的运营资金不会有任何问题。
在重新审阅这些材料时，比尔斯宾塞考虑应该向杰克提什么建议。pi能在日本市场的激烈竞争中取得优势吗风险是巨大的。另外，到目前为止，服部次郎还没有和pi签订书面合同，而且一旦开始开发产品和订购钢材，这些费用就再也无法收回了。pi的经理在这天里要做的决策对pi今后的发展的确是至关重要的。
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问题
1c剑桥产品公司是怎样遵循市场规律，按照市场需求一步一步发展起来的
2c在考虑进军日本市场中，供求因素与价格因素很重要，但质量因素更重要。为什么
3c相较而言，与欧洲市场c中国市场比较，日本市场有哪些特性
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国家竞争力
波特的国家竞争力模型
波特在国家竞争优势一书中，提出一个综合的竞争力模型，这书引起了很多的议论，深入分析转变中的竞争环境。波特认为企业的成功在于发展和不断更新的竞争优势。现今的竞争地位已不能单靠天然因素来维持，而是一定要建基于专利资产，其中最重要的是创新c品牌和产品差异，以及卓越的管理。竞争力的决定因素，包括生产因素情况c需求情况c相关和辅助行业，以及公司策略c结构和竞争。行业和国家的竞争力能否发挥，则视乎上述因素的互动效果。以下简述竞争力的决定因素：
生产因素情况
就竞争优势而言，拥有先进的生产因素，基本建设c有效率的通讯和人力资本投资比拥有天然基础因素劳动力的数量c土地c资本等更为重要。
需求情况
由于顾客的精明和要求，使生产商提高产品水平去迎合考究的需求。
相关和辅助行业
由于相关行业的大量涌现，不论顺势或逆势的，刺激产品的创新和级次的提升。
公司策略c架构和竞争
波特主张无障碍的竞争，强烈反对国家容许公司取得强大的市场力量。高度的竞争有助于提升层次和维持竞争优势。在波特的竞争力模型中，政府角色和机会是贯注在竞争力的发展因素。
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政府的角色是间接的，而政策是用来方便和支持市场动力，以及提高生产因素的水平。基于上述的竞争力决定因素，国家的发展可分为四个阶段，这过程的次序不是一成不变的，也不是必定包括所有阶段的。阶段阐析如下：
第一阶段：因素推动
在这初步阶段，经济的推动力是基础因素，生产集中于基本用品和不老练的制造商。由于国家脱离这阶段遇到困难，故在发展中国家，只有少数的nies脱颖而出。
第二阶段：投资推动
虽有些厂商只在规模和成本的价格敏感基础上竞争，但投资仍为制造业带来发展。由于企业吸取科技和营销技巧能力的增加，为国家带来储蓄和长期的经济成长。马来西亚和泰国正处于这阶段。
第三阶段：创新推动
在这阶段的高峰，因竞争力因素相互增强的效果，使本地经济可以摆脱对外国科技和营销专业知识和技术的倚赖，去发挥自己的天赋的潜能，创出有效能的创新利润投资创新周期。日本可能是这个阶段最佳的典范。
第四阶段：财富推动
由于维持不断创新的必要投资少，引发经济毛病，最终导致经济萎缩。在这阶段中，企业的经营重点会放在财富的保有和权益上，这比企业效率更为优先处理。当公司与行业的国际竞争力下降时，他们便会谋求国内团结，巩固力量合并和收购，免得被外国公司兼并。美国公司自八十年代中开始，逐渐出现这种情况。
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波特模型在国际竞争力的研究上，贡献很大，它尝试去抓紧和整理不同的片面和不完全的解释，归纳为基本的模式。这模式析述竞争因素相互间的影响；企业维持优势，
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