正文 第8节
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所用乳制配料用于国内消费品的生产的高价所抵消了。由于其他配料经常发生大幅度的价格波动，使得生产成本发生明显变化。但与此同时，生产者又由于巧克力具有较高的价格需求弹性而不愿提价。因此，他们只好通过经常改变产品的大小及配料来维持利润。尼尔森用于国内及出口销售的产品主要分为三类：
1巧克力块。这种产品用模具压成块，根据重量出售。它们有各种不同的口味，有的还添加了水果或坚果等辅料。巧克力块主要在食品店中出售或直接卖给糖果制造商。
2盒装巧克力这类产品包括各种可以一口吃下的巧克力，人们购买它多是用于送礼或出于偶然原因。盒装巧克力在食品店中的销售比其他巧克力产品具有更明显的季节性，圣诞节和复活节是销售旺季，占销售量的80。通过其他途径的销售则常年保持稳定。
＃2
3散装巧克力。这类外裹一层巧克力的产品按数量而非重量出售，它们通常被消费者称为“小包装”巧克力。这类产品在大小，形状c重量及成分上千差万别，比其他两类产品有更广阔的分销渠道。大多数散装巧克力产品在便利店和杂货店等非食品店出售。
甜巧克力是基本的半成品，用于块状c散装和盒装巧克力的生产。在这三类产品一个有代表性的组合中，甜巧克力的平均成本可作如下划分：
原材料 35
包装费 10
加工费 20
经销费 5
营销费 20
商业利润10
合计100占制造商售价的百分比
对于散装的巧克力，因使用的可可较少，原材料成本所占百分比较低。
从价值角度讲，全球对巧克力的消费高于任何其他加工食品。80年代后期，世界8个主要市场占全球巧克力市场的60强共消费了大约300万吨c零售总值近200亿元的巧克力。20世纪80年代期间，散装巧克力产品增长得最快，其年平均增长率达7，占世界巧克力市场近50的份额。此外消费者对小食品及休闲食品越来越偏爱，有力地说明对巧克力的消费在将来仍会保持稳步的增长。
＃3
竞争环境
1993年，世界上的巧克力生产者包括：玛氏，荷氏食品，吉佰利施成普斯c杰库泊苏查得，雀巢，联合饼干c凡瑞欧c纳贝斯克以及乔治韦斯顿有限公司，即尼尔森公司。在这些生产者的销售总额中，巧克力都占有不同比例。
一般说来，由于缺乏专利技术，各公司很难在生产或产品特色上维持竞争优势。同样，由于在生产散装巧克力产品时，所用的基本原料只能以有限种方式进行组合，因此限制了开发新产品的潜力。这就导致了该行业的竞争重点是分销和广告。
产品促销在树立品牌形象上发挥着重大作用，需求量受到冲动型购买和选择型购买行为的影响。总的说来，由于消费者至少有三至四个喜爱的品牌可供选择，因此生产者所面临的最大挑战是创造一个令人耳目一新的品牌，以便在消费者的心目中占有一席之地。鉴于竞争品牌之多和小食品的替代品范围之大，生产商不惜耗用巨费进行媒体宣传和商业促销。例如，1992年加拿大巧克力制造商在本国的广告投资超过3000万加元，主要用于电视广告，这样的情况通常成了小生产者进入该领域的障碍。
主要竞争者
码氏
作为巧克力糖果业的世界主导者，玛氏控制着散装巧克力产品的市场，特别是在北美和欧洲的市场。但是在1992年，玛氏在加拿大包装巧克力产品市场上仅占187的市场份额，列第4名。
＃4
玛氏的战略是生产易于制造的，并可大批量地进行自动化生产的优质产品。它们以强大的广告攻势和积极的销售手段推广其产品，最终目的是巩固其世界性品牌的地位。
荷氏l一ney
荷氏在北美的优势体现于它在巧克力块市场的主导地位。荷氏还将其宾夕法尼亚的巧克力厂生产的产品出口至亚洲c澳大利亚c瑞典和墨西哥。1992年，荷氏在加拿大的散装巧克力产品市场上占有216的份额，列第3位。
荷氏的战略是通过在糖果和小食品行业中进行多样化经营，减轻可可价格变化带来的影响。到1987年，巧克力含量等于或高于70的产品的销售额只占荷氏总销售额的45，低于1963年80的比例。
吉佰利施威普斯
吉佰利在巧克力市场上是一个重要的世界性品牌。尽管它的主要业务在英国，但在澳大利亚和南非这样的重要市场上具有强大的竞争力。
20世纪80年代，吉佰利施威普斯丰富了自己的产品线并扩张进入了新的地区市场。1987年，吉佰利国际公司将其巧克力产品在加拿大的经销权卖给了威廉姆尼尔森有限公司于是在加拿大，吉佰利品牌以尼尔森吉佰利的名称并入尼尔森的糖果部门。紧接着在1988年，吉佰利又把其在美国的经营权卖给了荷氏。
雀巢r一ree
＃5
1991年，在雀巢公司505亿瑞士法朗的收入中，巧克力和糖果占有16，而这一比例在1987年仅为81993年1月，1瑞士法朗＝088加元069美元。雀巢取得如此可观成绩的主要原因是在1988年收购了一家处于主导地位的英国公司，r一p20里榜上有名。从雀巢近来为收购这些全球性品牌和技术所做的重大投资中，不难看出它在日益发展的全球市场上仍然具有强大的竞争力。
尼尔森公司
公司历史
尼尔森有限公司成立于1893年，那时尼尔森家族在多伦多市场出售牛奶和自制的冰淇淋。到1925年，他们在格拉德斯通大街277号盖起了一幢房子和一座工厂，他们把冰淇淋从那里运往西至沮尼伯c东至魁北克城的广大地区。为了抵消严寒季节中冰淇淋需求量下降的影响，同时也为了防止熟练工人的流失，尼尔森开始了小包装巧克力产品的生产。到1914年，公司每年生产100万磅冰淇淋和50万磅巧克力。
威廉姆尼尔森于1915年逝世，公司由其子摩登接管。事实上，早在公司刚开业时，摩登就已经插手公司业务了。1947年摩登尼尔森逝世，公司作价450万加元卖给了乔治韦斯顿食品公司。
＃6
1991年，尼尔森将其乳制品生产迁往另一地点，并把冰淇淋的生产部门卖给了奥特食品公司。格拉德斯通的产业则继续制造尼尔森巧克力和糖果。
贝特曼指出，过去的三年中，在新总裁亚瑟索洛的领导下，尼尔森通过种种努力改善了对顾客的服务和商业零售机制，具备了在国内市场上更强的竞争力，公司的管理和运营也有重大改进。所有这些行动都有助于扭转几十年来消费者份额递减的趋势。基于上述努力，尼尔森现在不但巩固了其国内市场份额，还发展了海外业务，这将会有利于增加股东收益。
尼尔森公司尝试进军国际市场
1990年以前最初的出口尝试是尼尔森与一个国内的出口经纪公司格南迪尔国际公司签订合约。公司最早的目标是要决定，在只使用营运资金而不对设备或新市场进行资本投资的情况下“能在国外市场做些什么”。
在分销商利益的基础上，经过慎重地考虑，格南迪尔的出口经理斯科特拜格选择了远东市场，开始了推广尼尔森品牌的缓慢进程，其努力是卓有成效的。韩国c台湾地区和日本的分销商发来散装巧克力的订单，公司不得不用集装箱发货。此外，尼尔森专为日本巨大的礼品市场开发的盒装巧克力也问世了。1993年，这些市场的总销售额估计达到160万加元。
对每个市场，尼尔森仍然负责包装设计和产品定位。尽管分销商就如何改进产品以适应当地口味提出建议，但他们没有改变产品配方的权利。
＃7
为确保在台湾地区销售量，尼尔森同意将其“rbig”牌巧克力冠以分销商的商标“棒棒”进行销售，因为“棒棒”是个令人喜爱且难忘的品牌虽然在台湾地区销售势头强劲，贝特曼却意识到消费者的忠诚与品牌紧密相联，而“棒棒”的商标权最终却属于分销商。因此，分销商处于有利地位，能对尼尔森的营业利润施加巨大压力。
市场评估研究
在早期的一系列尝试取得成功后，贝特曼开始研究将尼尔森品牌引入美国市场的可行性。由于营运资金有限而出口机会众多，所以国际业务部认为确实应该对这些新的市场机会进行一次正式的评估比较了。
于是，在1992年夏，尼尔森制定了一系列加权标准来评估那些被国际业务部列入考虑范围的国家。这项研究旨在提供一种评估潜在市场的基本方法。资源应被分配给潜力大且能确保长期增长的市场。尽管潜力巨大的市场带来的收入可以减轻国内市场固定成本的压力，但从战略性的角度看，不应只注重短期利益，而应制订长期战略。到该夏季末，此项研究已被运用到包括美国在内的13个国际市场。同时，格南迪尔开始向香港地区c新加坡和新西兰出口产品此外，贝特曼又与第二个国内经纪商，坎肯有限责任公司签约，开始在中东销售产品。到1992年底，由9人组成的国际业务部已将业务扩展至11个国家。但1993年1月，尼尔森在这些市场中占的份额还很小。
＃8
美国的经验
1991年，美国的巧克力糖果市场的总值为51亿美元。尼尔森本想悄悄进入这个巨大的市场，将自己过剩的产品低价售出。但是正如贝特曼所说，这次打入美国市场的行动成为了一次加拿大式的庆祝会：
接下来我们看到，在街上c尼尔森了恤衫上，棒球帽上c报纸文章和电视特别报手中，都有尼尔森的标志，讲述着我们进入美国市场的经过
公众宣传大大地增加了成功的压力。经过慎重的考虑，尼尔森选择了pr一set做为分销商，这是一家生产和销售可回收交易卡的公司。它们进一步发展了这种合作关系，后来尼尔森进口部成为pr一set卡在加拿大的指定分销商。pr一set拥有一个销售管理小组，完备的经销和定价体系，以及由45个经纪人组成的国内销售网，这些使pr一set非常适合进行多样化经营，进入糖果类产品行业。
遗憾的是，事实很快证明pr一set在此次经营中是个不称职的合作者。尽管它们选择了正确的销售方式，但糖果销售与交易卡销售毕竟有很大差别。糖果需要更精心的产品管理，并需要pr一set的销售代表更努力地促进销售，可他们却习惯于个人推销提成制度。
接踵而来的打击是，pr一set交易卡的销售量由于该市场过度饱和而直线下跌。由于流动资金严重缺乏以及固定成本居高不下，pr一set宣告破产，留给尼尔森巨大的存货损失和一批失去联络的客户。
＃9
尽管这次在美国的失败可以归因于未能选择合适的合作伙伴，但在当年夏天刚结束的市场研究中，同其他市场相比，美国的排名也不容乐观。除了分销上的问题以外，尼尔森在广告支出c商业促销和品牌扩展的激烈竞争中都处于严峻的劣势。而且面对关税和增加的生产成本，尼尔森无法再保持价格上的竞争优势。
国际业务部现在面临着自己处理美国市场业务的任务，包括管理销售c联系经纪人，库存c运输和收帐。尼尔森以获取利润为目标，设法在美国市场利用当地经纪人重建自己的市场。例如，它们加强自动售货机的销售，目的是以最低的广告支出促进销售的增加。因为消费者在售货机中有多种多样的产品供选择，尼尔森的主要竞争对手便认为它在这一领域的行动不具有太大的威胁性。
1992年秋，国际业务部针对美国市场进行调整，挽救了那里的业务。与此同时，尼尔森开始考虑进入墨西哥糖果市场的几种备选方案。
墨西哥
通过安大略省农业与食品部，尼尔森找到了两个可能的分销商：
1grup一一rvi。一家墨西哥食品制造商，经营着7个工厂，拥有广泛的销售网络，与当地批发商联系密切。他们的销售结构呈螺旋式，间接向约10万条街道的售货摊和售货亭供货，在墨西哥糖果市场占有率将近70这种不正式的销售通常被市场调查和竞争者所忽略。grup一一rvi当时还没有美式或欧式的散装巧克力产品。
＃10
2grup一hajj。一家在糖果业颇有经验的墨西哥分销商，但其经销渠道仅限于数量不多的零售店。有限的销售网络使得grup一hajj不如其他分销商有吸引力。与grup一一rvi样，这个当地企业完全使用墨西哥比索进行交易，而这种货币一贯很不稳定1993年1月，1比索＝041加元。
在考虑这些分销商时，百事食品集团在墨西哥经营快餐的分支机构萨勃瑞特斯公司与尼尔森进行了接洽，它们认为自己与尼尔森之间的合作将会是十分合适和有战略意义的。尽管萨勃瑞特斯以前从未涉足过巧克力糖果业，但他们已花了6年时间寻求新的产品以丰富其产品组合。当时它们每周直接向45万家零售店和售货亭提供小食品。商业中将这种广泛的顾客网络称为“大量分销”。在听取了初步计划后，尼尔森同意给萨勃瑞特斯3个月时间以对墨西哥市场进行研究。
尽管研究显示了尼尔森产品强劲的市场潜力，但贝特曼仍感觉2比索的定价同其他美式品牌相等不具有任何竞争优势。萨勃瑞特斯同意将1比索产品缩小为40克而加一美标准为43－65克，这是一个相当具有竞争力的“墨西哥价位的进口巧克力”战略。
萨勃瑞特斯提出的经销方式与另两家墨西哥分销商很不相同，它倾向于将“rbig”等巧克力作为“ilch”产品系列的首批产品进行营销。“ilch”是个虚构的西班牙文单词，此商标由萨勃瑞特斯创造并拥有，由于它与“ilk”牛奶相似，因而被认为代表着优良与健康。
＃11
萨勃瑞特斯将给予尼尔森“ilch”商标50的所有权，换取50的尼尔森品牌，而这两种食品商标将同时出现在每块巧克力上作为这项合作注册商标协议的一部分，萨勃瑞特斯将承担有关广告c促销c经销以及售货的一切责任。
品牌的共同所有权使萨勃瑞特斯不必在市场营销上花太多钱就能获得一个良好的品牌形象。将所有市场营销业务授权给萨勃瑞特斯后，尼尔森便可在一个加拿大市场无法比拟的规模上进行竞争。
根据这项计划，所有“ilch”牌巧克力都将由尼尔森在加拿大生产尼尔森是独家供应商。一旦成品被装船运输，该产品的所有权便转移给萨勃瑞特斯。作为独家分销商，萨勃瑞特斯将承担所有把产品销售给最终消费者的责任。只有在尼尔森和萨勃瑞特斯双方都同意的情况下，销售价格才能发生变化。
问题
1c贝特曼要考虑现在面对墨西哥市场应做的决策。萨勃瑞特斯可以帮助尼尔森尽快占领市场，它们的广告预算有着很强的竞争力，而且它们与近50万零售商有业务联系，所有这些都体现出这项合作经营计划的诱人之处。但将尼尔森的名字从它们颇受欢迎的巧克力上删掉将意味着什么它们会遇到与台湾“棒棒”类似的问题吗更何况百事食品集团有如此强大的实力与规模
2c另一种选择是保留尼尔森的署名权，利用个当地分销商地引入其品牌。
＃12
遗憾的是，由于资源，在这种方式下尼尔森占领市场的步伐要缓慢得多。墨西哥对散装巧克力产品的需求量以每年30的速度增长，它们能经得起拖延吗斯科特拜格早已指出，较早进入迅速发展的市场是非常重要的，因为在主要竞争者控制市场和“制订游戏规则”之前确立自己的市场地位c获取较大的市场份额还不算太难。
3c贝特曼也对评估市场潜力的传统方法提出质疑。在市场评估研究中所考虑的标准真是成功的关键因素吗还是分销商在合作中所提供的竞争优势更为重要呢如果需要合伙，尼尔森应继续依靠的c有兴趣把尼尔森品牌加入其产品系列的当地分销商，还是该寻求萨勃瑞特斯这样的战略性伙伴呢无论选择哪个分销商，产品质量和产品管理都是极重要的。每个消费者，特别是初次消费者购买的巧克力都必须与加拿大人消费的巧克力具有相同的质量和新鲜程度，该如何最好地实现这些控制呢
＃13＃0
提起pi篮子看一看
1931年，当美国经济经受大萧条之苦时，著名的棒球运动员巴波鲁思赚了8万美元：在当年，即使已跻身于明星球员之列，这样的薪水也是非同寻常的。有一个故事说，一个记者问鲁思是否认为他赚的钱比当时总统哈伯特胡佛75万美元的薪水还高是合理的。鲁思回答：“我过了甚好的一年。”
今天普通棒球运动员赚的钱比鲁思1931年薪水的10倍还多，而最好的运动员可以赚到100倍之多。乍一看，这个事实会使你认为，在最近60年间棒球成为一个更赚钱的职业。但正如每个人都知道的，物品和劳务的价格也上升了。在1931年，5分钱可以买一个冰激淋蛋卷，25分钱可以买一张本地电影院的电影票。由于在巴波鲁思那时物价比我们现在低得多，所以，我们并不清楚鲁思当时的生活水平比现在的运动员高还是低。
为了比较巴波鲁思的8万美元薪水与今天的薪水，我们需要找到一种把美元数字变成有意义的购
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1巧克力块。这种产品用模具压成块，根据重量出售。它们有各种不同的口味，有的还添加了水果或坚果等辅料。巧克力块主要在食品店中出售或直接卖给糖果制造商。
2盒装巧克力这类产品包括各种可以一口吃下的巧克力，人们购买它多是用于送礼或出于偶然原因。盒装巧克力在食品店中的销售比其他巧克力产品具有更明显的季节性，圣诞节和复活节是销售旺季，占销售量的80。通过其他途径的销售则常年保持稳定。
＃2
3散装巧克力。这类外裹一层巧克力的产品按数量而非重量出售，它们通常被消费者称为“小包装”巧克力。这类产品在大小，形状c重量及成分上千差万别，比其他两类产品有更广阔的分销渠道。大多数散装巧克力产品在便利店和杂货店等非食品店出售。
甜巧克力是基本的半成品，用于块状c散装和盒装巧克力的生产。在这三类产品一个有代表性的组合中，甜巧克力的平均成本可作如下划分：
原材料 35
包装费 10
加工费 20
经销费 5
营销费 20
商业利润10
合计100占制造商售价的百分比
对于散装的巧克力，因使用的可可较少，原材料成本所占百分比较低。
从价值角度讲，全球对巧克力的消费高于任何其他加工食品。80年代后期，世界8个主要市场占全球巧克力市场的60强共消费了大约300万吨c零售总值近200亿元的巧克力。20世纪80年代期间，散装巧克力产品增长得最快，其年平均增长率达7，占世界巧克力市场近50的份额。此外消费者对小食品及休闲食品越来越偏爱，有力地说明对巧克力的消费在将来仍会保持稳步的增长。
＃3
竞争环境
1993年，世界上的巧克力生产者包括：玛氏，荷氏食品，吉佰利施成普斯c杰库泊苏查得，雀巢，联合饼干c凡瑞欧c纳贝斯克以及乔治韦斯顿有限公司，即尼尔森公司。在这些生产者的销售总额中，巧克力都占有不同比例。
一般说来，由于缺乏专利技术，各公司很难在生产或产品特色上维持竞争优势。同样，由于在生产散装巧克力产品时，所用的基本原料只能以有限种方式进行组合，因此限制了开发新产品的潜力。这就导致了该行业的竞争重点是分销和广告。
产品促销在树立品牌形象上发挥着重大作用，需求量受到冲动型购买和选择型购买行为的影响。总的说来，由于消费者至少有三至四个喜爱的品牌可供选择，因此生产者所面临的最大挑战是创造一个令人耳目一新的品牌，以便在消费者的心目中占有一席之地。鉴于竞争品牌之多和小食品的替代品范围之大，生产商不惜耗用巨费进行媒体宣传和商业促销。例如，1992年加拿大巧克力制造商在本国的广告投资超过3000万加元，主要用于电视广告，这样的情况通常成了小生产者进入该领域的障碍。
主要竞争者
码氏
作为巧克力糖果业的世界主导者，玛氏控制着散装巧克力产品的市场，特别是在北美和欧洲的市场。但是在1992年，玛氏在加拿大包装巧克力产品市场上仅占187的市场份额，列第4名。
＃4
玛氏的战略是生产易于制造的，并可大批量地进行自动化生产的优质产品。它们以强大的广告攻势和积极的销售手段推广其产品，最终目的是巩固其世界性品牌的地位。
荷氏l一ney
荷氏在北美的优势体现于它在巧克力块市场的主导地位。荷氏还将其宾夕法尼亚的巧克力厂生产的产品出口至亚洲c澳大利亚c瑞典和墨西哥。1992年，荷氏在加拿大的散装巧克力产品市场上占有216的份额，列第3位。
荷氏的战略是通过在糖果和小食品行业中进行多样化经营，减轻可可价格变化带来的影响。到1987年，巧克力含量等于或高于70的产品的销售额只占荷氏总销售额的45，低于1963年80的比例。
吉佰利施威普斯
吉佰利在巧克力市场上是一个重要的世界性品牌。尽管它的主要业务在英国，但在澳大利亚和南非这样的重要市场上具有强大的竞争力。
20世纪80年代，吉佰利施威普斯丰富了自己的产品线并扩张进入了新的地区市场。1987年，吉佰利国际公司将其巧克力产品在加拿大的经销权卖给了威廉姆尼尔森有限公司于是在加拿大，吉佰利品牌以尼尔森吉佰利的名称并入尼尔森的糖果部门。紧接着在1988年，吉佰利又把其在美国的经营权卖给了荷氏。
雀巢r一ree
＃5
1991年，在雀巢公司505亿瑞士法朗的收入中，巧克力和糖果占有16，而这一比例在1987年仅为81993年1月，1瑞士法朗＝088加元069美元。雀巢取得如此可观成绩的主要原因是在1988年收购了一家处于主导地位的英国公司，r一p20里榜上有名。从雀巢近来为收购这些全球性品牌和技术所做的重大投资中，不难看出它在日益发展的全球市场上仍然具有强大的竞争力。
尼尔森公司
公司历史
尼尔森有限公司成立于1893年，那时尼尔森家族在多伦多市场出售牛奶和自制的冰淇淋。到1925年，他们在格拉德斯通大街277号盖起了一幢房子和一座工厂，他们把冰淇淋从那里运往西至沮尼伯c东至魁北克城的广大地区。为了抵消严寒季节中冰淇淋需求量下降的影响，同时也为了防止熟练工人的流失，尼尔森开始了小包装巧克力产品的生产。到1914年，公司每年生产100万磅冰淇淋和50万磅巧克力。
威廉姆尼尔森于1915年逝世，公司由其子摩登接管。事实上，早在公司刚开业时，摩登就已经插手公司业务了。1947年摩登尼尔森逝世，公司作价450万加元卖给了乔治韦斯顿食品公司。
＃6
1991年，尼尔森将其乳制品生产迁往另一地点，并把冰淇淋的生产部门卖给了奥特食品公司。格拉德斯通的产业则继续制造尼尔森巧克力和糖果。
贝特曼指出，过去的三年中，在新总裁亚瑟索洛的领导下，尼尔森通过种种努力改善了对顾客的服务和商业零售机制，具备了在国内市场上更强的竞争力，公司的管理和运营也有重大改进。所有这些行动都有助于扭转几十年来消费者份额递减的趋势。基于上述努力，尼尔森现在不但巩固了其国内市场份额，还发展了海外业务，这将会有利于增加股东收益。
尼尔森公司尝试进军国际市场
1990年以前最初的出口尝试是尼尔森与一个国内的出口经纪公司格南迪尔国际公司签订合约。公司最早的目标是要决定，在只使用营运资金而不对设备或新市场进行资本投资的情况下“能在国外市场做些什么”。
在分销商利益的基础上，经过慎重地考虑，格南迪尔的出口经理斯科特拜格选择了远东市场，开始了推广尼尔森品牌的缓慢进程，其努力是卓有成效的。韩国c台湾地区和日本的分销商发来散装巧克力的订单，公司不得不用集装箱发货。此外，尼尔森专为日本巨大的礼品市场开发的盒装巧克力也问世了。1993年，这些市场的总销售额估计达到160万加元。
对每个市场，尼尔森仍然负责包装设计和产品定位。尽管分销商就如何改进产品以适应当地口味提出建议，但他们没有改变产品配方的权利。
＃7
为确保在台湾地区销售量，尼尔森同意将其“rbig”牌巧克力冠以分销商的商标“棒棒”进行销售，因为“棒棒”是个令人喜爱且难忘的品牌虽然在台湾地区销售势头强劲，贝特曼却意识到消费者的忠诚与品牌紧密相联，而“棒棒”的商标权最终却属于分销商。因此，分销商处于有利地位，能对尼尔森的营业利润施加巨大压力。
市场评估研究
在早期的一系列尝试取得成功后，贝特曼开始研究将尼尔森品牌引入美国市场的可行性。由于营运资金有限而出口机会众多，所以国际业务部认为确实应该对这些新的市场机会进行一次正式的评估比较了。
于是，在1992年夏，尼尔森制定了一系列加权标准来评估那些被国际业务部列入考虑范围的国家。这项研究旨在提供一种评估潜在市场的基本方法。资源应被分配给潜力大且能确保长期增长的市场。尽管潜力巨大的市场带来的收入可以减轻国内市场固定成本的压力，但从战略性的角度看，不应只注重短期利益，而应制订长期战略。到该夏季末，此项研究已被运用到包括美国在内的13个国际市场。同时，格南迪尔开始向香港地区c新加坡和新西兰出口产品此外，贝特曼又与第二个国内经纪商，坎肯有限责任公司签约，开始在中东销售产品。到1992年底，由9人组成的国际业务部已将业务扩展至11个国家。但1993年1月，尼尔森在这些市场中占的份额还很小。
＃8
美国的经验
1991年，美国的巧克力糖果市场的总值为51亿美元。尼尔森本想悄悄进入这个巨大的市场，将自己过剩的产品低价售出。但是正如贝特曼所说，这次打入美国市场的行动成为了一次加拿大式的庆祝会：
接下来我们看到，在街上c尼尔森了恤衫上，棒球帽上c报纸文章和电视特别报手中，都有尼尔森的标志，讲述着我们进入美国市场的经过
公众宣传大大地增加了成功的压力。经过慎重的考虑，尼尔森选择了pr一set做为分销商，这是一家生产和销售可回收交易卡的公司。它们进一步发展了这种合作关系，后来尼尔森进口部成为pr一set卡在加拿大的指定分销商。pr一set拥有一个销售管理小组，完备的经销和定价体系，以及由45个经纪人组成的国内销售网，这些使pr一set非常适合进行多样化经营，进入糖果类产品行业。
遗憾的是，事实很快证明pr一set在此次经营中是个不称职的合作者。尽管它们选择了正确的销售方式，但糖果销售与交易卡销售毕竟有很大差别。糖果需要更精心的产品管理，并需要pr一set的销售代表更努力地促进销售，可他们却习惯于个人推销提成制度。
接踵而来的打击是，pr一set交易卡的销售量由于该市场过度饱和而直线下跌。由于流动资金严重缺乏以及固定成本居高不下，pr一set宣告破产，留给尼尔森巨大的存货损失和一批失去联络的客户。
＃9
尽管这次在美国的失败可以归因于未能选择合适的合作伙伴，但在当年夏天刚结束的市场研究中，同其他市场相比，美国的排名也不容乐观。除了分销上的问题以外，尼尔森在广告支出c商业促销和品牌扩展的激烈竞争中都处于严峻的劣势。而且面对关税和增加的生产成本，尼尔森无法再保持价格上的竞争优势。
国际业务部现在面临着自己处理美国市场业务的任务，包括管理销售c联系经纪人，库存c运输和收帐。尼尔森以获取利润为目标，设法在美国市场利用当地经纪人重建自己的市场。例如，它们加强自动售货机的销售，目的是以最低的广告支出促进销售的增加。因为消费者在售货机中有多种多样的产品供选择，尼尔森的主要竞争对手便认为它在这一领域的行动不具有太大的威胁性。
1992年秋，国际业务部针对美国市场进行调整，挽救了那里的业务。与此同时，尼尔森开始考虑进入墨西哥糖果市场的几种备选方案。
墨西哥
通过安大略省农业与食品部，尼尔森找到了两个可能的分销商：
1grup一一rvi。一家墨西哥食品制造商，经营着7个工厂，拥有广泛的销售网络，与当地批发商联系密切。他们的销售结构呈螺旋式，间接向约10万条街道的售货摊和售货亭供货，在墨西哥糖果市场占有率将近70这种不正式的销售通常被市场调查和竞争者所忽略。grup一一rvi当时还没有美式或欧式的散装巧克力产品。
＃10
2grup一hajj。一家在糖果业颇有经验的墨西哥分销商，但其经销渠道仅限于数量不多的零售店。有限的销售网络使得grup一hajj不如其他分销商有吸引力。与grup一一rvi样，这个当地企业完全使用墨西哥比索进行交易，而这种货币一贯很不稳定1993年1月，1比索＝041加元。
在考虑这些分销商时，百事食品集团在墨西哥经营快餐的分支机构萨勃瑞特斯公司与尼尔森进行了接洽，它们认为自己与尼尔森之间的合作将会是十分合适和有战略意义的。尽管萨勃瑞特斯以前从未涉足过巧克力糖果业，但他们已花了6年时间寻求新的产品以丰富其产品组合。当时它们每周直接向45万家零售店和售货亭提供小食品。商业中将这种广泛的顾客网络称为“大量分销”。在听取了初步计划后，尼尔森同意给萨勃瑞特斯3个月时间以对墨西哥市场进行研究。
尽管研究显示了尼尔森产品强劲的市场潜力，但贝特曼仍感觉2比索的定价同其他美式品牌相等不具有任何竞争优势。萨勃瑞特斯同意将1比索产品缩小为40克而加一美标准为43－65克，这是一个相当具有竞争力的“墨西哥价位的进口巧克力”战略。
萨勃瑞特斯提出的经销方式与另两家墨西哥分销商很不相同，它倾向于将“rbig”等巧克力作为“ilch”产品系列的首批产品进行营销。“ilch”是个虚构的西班牙文单词，此商标由萨勃瑞特斯创造并拥有，由于它与“ilk”牛奶相似，因而被认为代表着优良与健康。
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萨勃瑞特斯将给予尼尔森“ilch”商标50的所有权，换取50的尼尔森品牌，而这两种食品商标将同时出现在每块巧克力上作为这项合作注册商标协议的一部分，萨勃瑞特斯将承担有关广告c促销c经销以及售货的一切责任。
品牌的共同所有权使萨勃瑞特斯不必在市场营销上花太多钱就能获得一个良好的品牌形象。将所有市场营销业务授权给萨勃瑞特斯后，尼尔森便可在一个加拿大市场无法比拟的规模上进行竞争。
根据这项计划，所有“ilch”牌巧克力都将由尼尔森在加拿大生产尼尔森是独家供应商。一旦成品被装船运输，该产品的所有权便转移给萨勃瑞特斯。作为独家分销商，萨勃瑞特斯将承担所有把产品销售给最终消费者的责任。只有在尼尔森和萨勃瑞特斯双方都同意的情况下，销售价格才能发生变化。
问题
1c贝特曼要考虑现在面对墨西哥市场应做的决策。萨勃瑞特斯可以帮助尼尔森尽快占领市场，它们的广告预算有着很强的竞争力，而且它们与近50万零售商有业务联系，所有这些都体现出这项合作经营计划的诱人之处。但将尼尔森的名字从它们颇受欢迎的巧克力上删掉将意味着什么它们会遇到与台湾“棒棒”类似的问题吗更何况百事食品集团有如此强大的实力与规模
2c另一种选择是保留尼尔森的署名权，利用个当地分销商地引入其品牌。
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遗憾的是，由于资源，在这种方式下尼尔森占领市场的步伐要缓慢得多。墨西哥对散装巧克力产品的需求量以每年30的速度增长，它们能经得起拖延吗斯科特拜格早已指出，较早进入迅速发展的市场是非常重要的，因为在主要竞争者控制市场和“制订游戏规则”之前确立自己的市场地位c获取较大的市场份额还不算太难。
3c贝特曼也对评估市场潜力的传统方法提出质疑。在市场评估研究中所考虑的标准真是成功的关键因素吗还是分销商在合作中所提供的竞争优势更为重要呢如果需要合伙，尼尔森应继续依靠的c有兴趣把尼尔森品牌加入其产品系列的当地分销商，还是该寻求萨勃瑞特斯这样的战略性伙伴呢无论选择哪个分销商，产品质量和产品管理都是极重要的。每个消费者，特别是初次消费者购买的巧克力都必须与加拿大人消费的巧克力具有相同的质量和新鲜程度，该如何最好地实现这些控制呢
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提起pi篮子看一看
1931年，当美国经济经受大萧条之苦时，著名的棒球运动员巴波鲁思赚了8万美元：在当年，即使已跻身于明星球员之列，这样的薪水也是非同寻常的。有一个故事说，一个记者问鲁思是否认为他赚的钱比当时总统哈伯特胡佛75万美元的薪水还高是合理的。鲁思回答：“我过了甚好的一年。”
今天普通棒球运动员赚的钱比鲁思1931年薪水的10倍还多，而最好的运动员可以赚到100倍之多。乍一看，这个事实会使你认为，在最近60年间棒球成为一个更赚钱的职业。但正如每个人都知道的，物品和劳务的价格也上升了。在1931年，5分钱可以买一个冰激淋蛋卷，25分钱可以买一张本地电影院的电影票。由于在巴波鲁思那时物价比我们现在低得多，所以，我们并不清楚鲁思当时的生活水平比现在的运动员高还是低。
为了比较巴波鲁思的8万美元薪水与今天的薪水，我们需要找到一种把美元数字变成有意义的购
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