正文 第九十六章 初见
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三人听了叶欢的话，很是生气，kkr不仅承载了他们的创业想法，还是用他们的名字命名的，接过这个亚洲人竟然轻描淡写的和他们说，我要收购你们的公司，你们开个价吧。叶欢这波仇恨拉的比t开嘲讽效果还好，三个人用不善的眼光盯着叶欢，仿佛目光能够化作子弹，把叶欢给突突了。
他们三个人里面比较年轻的亨利·克拉维斯有些不高兴的对叶欢说：“你谁呀？你说要买我们公司，我们就必须要卖呀？我们不卖公司你能把我们怎么着？”
叶欢虽然在态度上表现的很强势，但是说话的时候还注意分寸的，他说：“说真的，我很看好三位的眼光，在华尔街的注意力依然停留在证券承销等传统业务上，而你们kkr则抓住时机全力拓展lb一和b一。我认为你们的业务未来很有前景，如果不能收购你们公司，那么我们要进入这个领域就会与你们展开竞争，这样，我们的收益会因为竞争而受损，我们就都会错过行业初期创造超额利润的阶段了。所以，为了更多的美元，我觉得我们还是应该联合起来。”
kkr在pe发展历程中的最大贡献在于收购模式的创新——由科尔博格首创的杠杆收购模式(leverad buy 一ut，简称“lb一”)在kkr时代发挥到了极致。lb一是一种以“现金＋承债”为核心的企业收购模式。早在1965年，科尔博格首次实现了lb一的收购方案：他组织了一个投资团体出价950万美元购买了ste tals公司大部分股权，投资团体出资仅50万美元，其余通过贷款；采取lb一收购后，科尔博格从公司收到的现金不仅还清了贷款，而且向公众出售其50万美元初始投资，共收回400万美元。
lb一通过增加公司的财务杠杆来完成收购交易，一举解决了并购业务因资金投入问题而一直局限于小型私有企业，自此为巨额融资打开了方便之门。在此基础上，科尔博格进一步设计了企业管理层参与的杠杆收购模式——b一，给那些对于企业经营和价值具有决定作用的主要管理人员分配有吸引力的股份。
叶欢记忆中的kkr最有名的战例就是，1989年，在纳贝斯克控制权的争夺战中，kkr动用了高达314亿美元的巨资，击退了包括美国运通c摩根士丹利以及第一波士顿等华尔街巨头，更令人叹为观止的是惯用lb一伎俩的kkr发行了大量的垃圾债进行融资，而kkr实际使用的现金不到20亿美元。这场世纪并购大战被称为“20世纪最著名的恶意收购”，当年即被《华尔街日报》记者写成了纪实畅销书《门口的野蛮人》，1993年拍成电影，自此克拉维斯兄弟也被冠以“野蛮人”的称号，凭借高超的并购技艺，“野蛮人”将kkr推上了华尔街收购之王的至尊位置。
截至2007年，“华尔街收购王”的资产总值超过530亿美元，在其30余年的历程中，kkr管理的基金实现的复合年均回报率达到263，与黑石c凯雷c德洲太平洋集团合称为全球pe“四大天王”。
不过，叶欢也知道，没有人能够永远成功，kkr自然也不例外，它也有低潮，也有滑铁卢。不过，叶欢对kkr未来将会踏入的巨坑还是有所了解的，他相信有着他的帮助，kkr掉坑的几率会减小很多，就是掉坑，也不会有那种巨坑。
尽管kkr被公认为当代美国大宗购并交易的头牌，但也并非全赚大钱，收购的公司甚至还有在破产法庭上终结的，1992年以3亿美元重组旗星公司（fgstar）就是一例。
这次kkr没有按照自己以往成功的模式—收购开销巨大的公司，卖出值钱的资产，以便能够使自己偿还交易产生的债务，而是找了家需要巨额资本投入的旗星公司。
旗星公司的核心资产是邓尼连锁餐厅，尽管很出名，但并不是特别赚钱。公司下属的其他餐厅也都不是饮食业中的龙头企业。关键问题是，大部分的餐厅都需要资金投入来进行改造和重新装修，kkr无法售出这些“鸡肋”资产。事实证明，这次kkr是“头脑发热”，拣了个“烫手山芋”回来。1994年1月，旗星公司宣布亏损17亿美元，另外还有债务24亿美元。1997年末，旗星公司提出破产申请，kkr丧失了全部3亿美元投资。
1989年2月9日，kkr取得了对雷诺兹公司的收购战的胜利，以314亿美元的天价完成了对雷诺兹的收购，超过200名律师和银行家与会签署了收购合同，华尔街的大牌投行美林c摩根士丹利，垃圾债券大王迈克尔·米尔肯（ichael ilken）和德崇（drexel buha bert）均参与其中。在本次收购中，kkr充分利用了杠杆收购的优势，kkr投入资金的比例只占总收购金额很小的比例。在收购投入的资金中，辛迪加银团贷款145亿美元；德崇和美林提供了50亿美元的过桥贷款；kkr本身提供了20亿美元（其中15亿美元作为股本），另外提供41亿美元作优先股，18亿美元作可转债券，并且接收了rjr所欠的48亿美元外债。
在整个收购案中，kkr付出的代价极小。由于公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，因此这次收购资金的规模虽然超过250亿美元，但其中kkr使用的现金还不到20亿美元。
不过，高成交额并没有带来理想中的收购结果，rjr nabis在被收购之后原气大伤。雷诺兹公司在收购完成后并没有重整旗鼓，而是一蹶不振。2003年上半年，雷诺兹的销售额比前一年下降了18，仅为26亿美元，而营业利润下降了59，为275亿美元。2005年kkr出售了所持有的rjr nabis的所有股权，收益率平平。
三人可不知道他们日后将会面临什么样的竞争，又会在怎样的环境下脱引而出，这时的kkr只是一家成立不足一年的小公司，说句不好听的，就是除了梦想，什么都没有，叶欢的话让他们三个亚历山大。杰罗姆·科尔伯格就作为三人的代表对叶欢说：“叶董说的很有道理，只是kkr是我们的心血所系，一时间对它的未来做决定，有些仓促了。希望叶董能给我们时间回去考虑考虑！”
叶欢也知道不能逼迫过甚，于是就说：“好吧！我会给你们考虑的时间，不过，你们要尽快，晚了，我们公司的私募股权投资部门成立后，再谈就不好了。希望我们能有共事的机会！”
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他们三个人里面比较年轻的亨利·克拉维斯有些不高兴的对叶欢说：“你谁呀？你说要买我们公司，我们就必须要卖呀？我们不卖公司你能把我们怎么着？”
叶欢虽然在态度上表现的很强势，但是说话的时候还注意分寸的，他说：“说真的，我很看好三位的眼光，在华尔街的注意力依然停留在证券承销等传统业务上，而你们kkr则抓住时机全力拓展lb一和b一。我认为你们的业务未来很有前景，如果不能收购你们公司，那么我们要进入这个领域就会与你们展开竞争，这样，我们的收益会因为竞争而受损，我们就都会错过行业初期创造超额利润的阶段了。所以，为了更多的美元，我觉得我们还是应该联合起来。”
kkr在pe发展历程中的最大贡献在于收购模式的创新——由科尔博格首创的杠杆收购模式(leverad buy 一ut，简称“lb一”)在kkr时代发挥到了极致。lb一是一种以“现金＋承债”为核心的企业收购模式。早在1965年，科尔博格首次实现了lb一的收购方案：他组织了一个投资团体出价950万美元购买了ste tals公司大部分股权，投资团体出资仅50万美元，其余通过贷款；采取lb一收购后，科尔博格从公司收到的现金不仅还清了贷款，而且向公众出售其50万美元初始投资，共收回400万美元。
lb一通过增加公司的财务杠杆来完成收购交易，一举解决了并购业务因资金投入问题而一直局限于小型私有企业，自此为巨额融资打开了方便之门。在此基础上，科尔博格进一步设计了企业管理层参与的杠杆收购模式——b一，给那些对于企业经营和价值具有决定作用的主要管理人员分配有吸引力的股份。
叶欢记忆中的kkr最有名的战例就是，1989年，在纳贝斯克控制权的争夺战中，kkr动用了高达314亿美元的巨资，击退了包括美国运通c摩根士丹利以及第一波士顿等华尔街巨头，更令人叹为观止的是惯用lb一伎俩的kkr发行了大量的垃圾债进行融资，而kkr实际使用的现金不到20亿美元。这场世纪并购大战被称为“20世纪最著名的恶意收购”，当年即被《华尔街日报》记者写成了纪实畅销书《门口的野蛮人》，1993年拍成电影，自此克拉维斯兄弟也被冠以“野蛮人”的称号，凭借高超的并购技艺，“野蛮人”将kkr推上了华尔街收购之王的至尊位置。
截至2007年，“华尔街收购王”的资产总值超过530亿美元，在其30余年的历程中，kkr管理的基金实现的复合年均回报率达到263，与黑石c凯雷c德洲太平洋集团合称为全球pe“四大天王”。
不过，叶欢也知道，没有人能够永远成功，kkr自然也不例外，它也有低潮，也有滑铁卢。不过，叶欢对kkr未来将会踏入的巨坑还是有所了解的，他相信有着他的帮助，kkr掉坑的几率会减小很多，就是掉坑，也不会有那种巨坑。
尽管kkr被公认为当代美国大宗购并交易的头牌，但也并非全赚大钱，收购的公司甚至还有在破产法庭上终结的，1992年以3亿美元重组旗星公司（fgstar）就是一例。
这次kkr没有按照自己以往成功的模式—收购开销巨大的公司，卖出值钱的资产，以便能够使自己偿还交易产生的债务，而是找了家需要巨额资本投入的旗星公司。
旗星公司的核心资产是邓尼连锁餐厅，尽管很出名，但并不是特别赚钱。公司下属的其他餐厅也都不是饮食业中的龙头企业。关键问题是，大部分的餐厅都需要资金投入来进行改造和重新装修，kkr无法售出这些“鸡肋”资产。事实证明，这次kkr是“头脑发热”，拣了个“烫手山芋”回来。1994年1月，旗星公司宣布亏损17亿美元，另外还有债务24亿美元。1997年末，旗星公司提出破产申请，kkr丧失了全部3亿美元投资。
1989年2月9日，kkr取得了对雷诺兹公司的收购战的胜利，以314亿美元的天价完成了对雷诺兹的收购，超过200名律师和银行家与会签署了收购合同，华尔街的大牌投行美林c摩根士丹利，垃圾债券大王迈克尔·米尔肯（ichael ilken）和德崇（drexel buha bert）均参与其中。在本次收购中，kkr充分利用了杠杆收购的优势，kkr投入资金的比例只占总收购金额很小的比例。在收购投入的资金中，辛迪加银团贷款145亿美元；德崇和美林提供了50亿美元的过桥贷款；kkr本身提供了20亿美元（其中15亿美元作为股本），另外提供41亿美元作优先股，18亿美元作可转债券，并且接收了rjr所欠的48亿美元外债。
在整个收购案中，kkr付出的代价极小。由于公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，因此这次收购资金的规模虽然超过250亿美元，但其中kkr使用的现金还不到20亿美元。
不过，高成交额并没有带来理想中的收购结果，rjr nabis在被收购之后原气大伤。雷诺兹公司在收购完成后并没有重整旗鼓，而是一蹶不振。2003年上半年，雷诺兹的销售额比前一年下降了18，仅为26亿美元，而营业利润下降了59，为275亿美元。2005年kkr出售了所持有的rjr nabis的所有股权，收益率平平。
三人可不知道他们日后将会面临什么样的竞争，又会在怎样的环境下脱引而出，这时的kkr只是一家成立不足一年的小公司，说句不好听的，就是除了梦想，什么都没有，叶欢的话让他们三个亚历山大。杰罗姆·科尔伯格就作为三人的代表对叶欢说：“叶董说的很有道理，只是kkr是我们的心血所系，一时间对它的未来做决定，有些仓促了。希望叶董能给我们时间回去考虑考虑！”
叶欢也知道不能逼迫过甚，于是就说：“好吧！我会给你们考虑的时间，不过，你们要尽快，晚了，我们公司的私募股权投资部门成立后，再谈就不好了。希望我们能有共事的机会！”
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