正文 第14节
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孩子和义务工作对社会的福利作出了贡献，但gdp并没有反映出这些贡献。如果父母决定把较少的时间用在工作上，以便把更多时间用于照料孩子，经济生产的物品与劳务就少了，gdp也减少了，但这种变化并不一定反映了生活质量降低。
最后，可以得出这样一结论：就大多数情况但不是所有情况而言，gdp是衡量福利的一个好指标。
＃9
问题
1cgdp包括了什么，而遗漏了什么
2c生产一磅汉堡包或生产一磅鱼子酱，哪一个对gdp的贡献更大为什么
3c实际与名义gdp的定义，哪一个是更好的经济福利衡量指标为什么
＃10＃0
经济杠杆下的汉肯
荷兰的情况：
690万升的销售量和52的市场份额。汉肯在荷兰是啤酒市场的领先者，这些数字大大超出了其竞争对手的数量，格朗尔茨15和安里德里昂的公司维莱尼格布鲁维里金15。不幸的是，对于汉肯而言，这种状况并不是绝对的。汉肯品牌在1980年的45的市场份额下降到1991年的30。但厂家宣布这种下降趋势已被制止。采用了艾门斯德尔品牌和布克勒，第一种无酒精啤酒问世了，抵消了汉肯的下降损失。
1990年降低成本的行动成功地提高了公司的利润率。这个公司还把财政利润同增加对销售网的控制联系起来。
法国的情况：
汉肯对法国的兴趣开始于1982年，它瞅准的占有8的市场，拥有两家酒厂的阿伯莱。汉肯继续沿着这条路线，1984年吞并了阿伯莱布拉斯里斯和格莱西里斯，一起建立了索格伯拉集团。索格伯拉现在拥有25的市场，正在向处于第一位的bsn克罗内伯利挑战50。因为索格伯拉集团的结构和重新改组的形式，使汉肯的机会有了增长的可能。法国这个机构的稳固地位成为一个重要因素。
＃1
然而，90年代初危险的经济形势对这个地位构成了严重的威胁，法国的销售量下降了。因为对大百货公司和超级市场有限的地位进行了激烈的竞争，使得这种形势并没有好转。
意大利的情况：
汉肯在意大利开始经营是在1960年，当时它获得了一个小酿酒厂的一小部分利润。这部分利润在1974年有了增长，当时汉肯和怀特布莱德各自购买了这个公司42的股票，改名为伯拉德莱赫。到1980年，汉肯得到了怀特布莱德42的股票成了德莱赫的唯一主人。为了向拥有14的意大利市场的目标迈进市场领先者佩里占有约40。德莱赫吞并了两家先前属于汉肯的酿酒厂，变得更加强大。意大利啤酒市场的下降趋势比欧洲其他国家更为严重。
激烈的价格竞争已经表明必须保持已有的利润，德莱赫已对市场销售量做了全面削减。撇开这个让人沮丧的时期汉肯品牌已经稳住了自己的地位，当时布克勒已从无酒精啤酒中得到了大量收益，这里如同欧洲其他国家一样，汉肯通过德莱赫已增强了对购买其批发饮料的客户的控制。另外，努力满足这个重要部门的各种利益使得在1991年中，汉肯的其他品牌也拥有了出口商品。
＃2
西班牙的情况：
汉肯进入西班牙市场是在1984年，比其他欧洲国家要晚得多。当时这家酒厂能够购买当地的东印度埃奎拉公司37的股票，这个比例已增长到51，使得汉肯进一步占有了该地市场。
为了在西班牙市场获得成功，汉肯必须对东印度埃奎拉的情况进行大幅度改革，改变它过时的生产设备和贫乏的品牌效应。汉肯被迫对生产进行调查，导致了不可避免的负担和短期损失。品牌战略改变了在这个企业中使用埃奎拉米尔森啤酒品牌的复杂情况，采用了新的阿法勒比让品牌，以适应这个优秀的企业。汉肯被推举为这个优秀企业的领导者。1991年有了更大的变化，埃奎拉马斯特取代了非常糟糕的阿德勒比让的位置。
除了东印度埃奎拉的问题以外，对汉肯而言，西班牙是个有诱惑力的地方，啤酒销量在东印度排名第三位，从1978年51公升每人迅速增长到1989年的71公升每人。不必惊讶，其他公司也在迅速地与其竞争，以在市场上占有一席之地。
希腊的情况：
希腊市场被瑞典酒厂，即由汉肯和亨尼格控制的公司所主宰。现在它在希腊约占70的市场。汉肯在希腊有三个生产基地。这种稳固的地位扩大了汉肯品牌的影响，当出口德莱赫和康斯啤酒时尤其如此。
＃3
爱尔兰的情况：
这里的市场为吉尼斯和汉肯所垄断，共同占有约85的市场。汉肯从1970年就开始在领有执照者那里生产汉肯牌啤酒，1983年拥有了自己的生产场所。莫菲的黑啤酒是个成功的典范，在爱尔兰和英国已成为黑啤酒的第二大品牌在吉尼斯之后，这个牌子的产品现在仍在英国和法国出售。
欧洲和其他国家的情况：
这里包括英国c德国和东欧国家。英国是欧洲的第二大啤酒市场，有理由吸引特别的注意力。在这里，啤酒的消费方式同欧洲其他地区不同，80在酒馆内消耗，这些地方大部分依赖于酒的供应。汉肯的推销方式是通过运输工具同威特布莱德保持联系，以能够获得认同而利用它的销售网络。
60年代，当汉肯进入英国市场时，喝啤酒的人还不像其他欧洲国家的人那样普遍。而后，汉肯酿造了一种低度酒，赢得了大量成年啤酒消费者。1990年，英国有10的成年啤酒消费者饮用的是汉肯品牌的产品。
1993年汉肯开始进人德国市场。从消费量和时间上看，这是世界上最大的啤酒市场。平均说来，德国每年每人要消耗掉1428公升啤酒。汉肯较晚进入这个市场是因为德国历史上关于啤酒纯度的法律限制，只是在近年来才有所放宽。现在这个市场被国内1200个当地酒厂所控制。这种地区性的变化结果将使汉肯难于在国际标准上进行销售。一个可能的途径就是通过高消费的高级餐厅c旅馆和咖啡馆推销汉肯品牌的产品。
＃4
对于汉肯而言，进入东欧市场的机会的可能性是很大的。在欧洲这些地区，虽然啤酒早已被接受而且深受欢迎，但由于产品和福利措施的缺乏而被剥夺了享受啤酒的权利：在这些国家进行销售的可能性，也许得通过对汉肯产品的直接出口而实现，这样对于公司而言，是很有吸引力的。
进入匈牙利市场是一个非常复杂的过程，采取了一种与众不同的途径，在这里，主要的利润被科马端朱索哥西一个当地酒厂获得，这个厂每年生产3500万公升啤酒，提供给消费者四十品牌：泰索甲斯c麦乔斯c阿瑞尼泰勒和凯普斯瑞特。这些品牌共占有匈牙利大约4的市场。
汉肯管理队伍意识到，在欧洲共同体市场和自由主义充斥的地区发展啤酒业，同时会产生机会和威胁。通过欧洲所应缴纳的统一关税可能会成为管理中首先遇到的问题，对税率的选择将会对贸易水平产生重大影响例如。如果税率比目前大多数国家都高，那就会引起销售额下降。除去这个方面的因素，有一种比较乐观的形式即欧洲共同体已被劝阻，不再对酒产品上强加过多的税收。
＃5
啤酒行业想要成功必须依赖于生产和销售中的经济杠杆，贸易障碍的消除，以及能够使用经济杠杆的机会，可能会帮助企业在很小的国内市场进行经营。汉肯和卡尔斯波雷的成功总体来说就是以小规模的国内市场为目标，控制了它之后再进行国际范围的经营才能够长久地存在下去。
由于经济杠杆的作用，在近年来，啤酒业通过合作或吞并的方式出现日益集中的趋势。汉肯管理人员把这种趋势看作扩张趋势的继续，并不认为这种策略就是反对竞争或垄断。相反，这种杠杆被看成是一种积极的手段，在一些品牌专营店或增加的销售网络中购物时，即是如此。然而确实存在一种有用的辅助效应，即费用的降低和价格竞争的消除。
对由于有垄断和吞并而导致的企业的集中态度，欧洲共同体和其他政府官员表现的不太明朗。当欧共体制定出关于同意或不同意合并和接管的明确规定法的采用，又得采取更加广泛的手段了。
利用欧共体自由市场的机会并非没有丝毫问题。运输业就如欧洲自由，在自由主义的运输系统中，汉肯能够用一辆卡车把货物迅载着其他不同的货物。然而，由于运输规章和工作习惯，当卡车回时，也需要付出返程的费用。这对形成更好的经济杠杆造成了明显障碍。
＃6
灵活性是汉肯进行市场区域的主要特征。企业经营哲学要求每一个市场上都用自己公司的品牌。因为有些部门要进入国际和国内两种范围，所以在这一点上有些争议。
除了发展一般的跨越边界的部门的兴趣而外，汉肯仍然很实际地进行国内小市场的开辟。每一个国内销售产品都使用的是联合品牌的产品和那些为本国市场设计的乡土产品。这就要求提供一种风格，包装和设计不同的国内品牌，汉肯自己的产品商标就不适合于国内市场。这一点经常在为每一个市场提供三种分割时而收到效果：
1c在高容量的市场分割各国内的普通品牌，意大利用“法莱赫”c法国用“33”，新加坡用“虎牌”。
2c占领高级的中心市场分割中的品牌，这可以是国内品牌，比如，西班牙埃奎特马斯特，或是阿姆斯泰勒。
3c在高层的重要市场分割中汉肯的品牌这一类可以在国内生产经营或直接出口。这种品牌的形式和质量由荷兰的高层次首脑机构严格管理。只是在英国进行试验的过程中对原来的汉肯品牌作了重大改变。
为其国内经营公司进入市场提供自主权的汉肯战略，对那些要求地方经营和优惠权的啤酒厂家很有好处；它也使公司能够在市场中使用其基地去认识和加速市场扩展的过程。对分割方分层次地使用，在每个市场中，为低级的c中等的和特级的部分分别提供不同品牌。可以防止企业设置骗局。
＃7
因为汉肯有成为世界啤酒公司成员之一的目标，汉肯继续寻求进入新市场的途径，同时在已经获得的市场上向着占支配地位的目标前进，这家有一个全球战略和世界闻名的品牌，但仍旧需要对国内市场和生产付出理解和支持。
＃8
问题
1c汉肯作为一个名牌在全世界都很适用。在大多数国家中，由于它处于不同的竞争地位。有不同的消费方式，使得汉肯要把国内生产的品牌和它主要依靠的汉肯品牌一块提供出来。为什么有必要利用这样的品牌呢它怎样为企业的业务量分割市场呢这种多品牌战略的弊端又是什么呢
2c很少有真正的国际名牌，也许汉肯就是一个。汉肯怎样管理不同地区的市场为什么这家公司是不是为全世界提供一种专门生产的产品而以汉肯作为品牌呢你会怎样解决这样的国际品牌问题
3c在欧洲共同体中管理的变化有可能影响欧洲所有的酿酒厂。怎样办呢能否预料这种管理行为能否将它们包括在市场营销战略中在估价一个市场的价值时，是否应把它们考虑在内呢
＃9＃0
首钢奉献华夏芯
四个情结
首钢目前正在进行战略性的结构调整，这也是五中全会明确的主线。要把一个钢铁的首钢建设成更有活力的高科技的首钢，要在2010年实现主业的更换，让高新技术产业顶起首钢的半边天，营业收入超过50。要实现这一目标，首钢必须培养新的核心能力，确立新的核心产业，这一重大选择就是
1c历史情结首钢有基础
早在1987年，首钢就开始酝酿发展芯片产业。1990年9月20日首钢在人民大会堂与日本ne签约并于1991年底成立了当时在国内i界首屈一指的领衔企业首钢日电电子有限公司。sgne起步早，基础好。目前年销售收入超过10亿元，最好的年盈利记录为255亿元。十年磨砺，一剑锋出，造就了一支过硬的队伍，培养了大批i人才。sgne升级快，势头好。目前在技术升级方面已经完成了三级跳。紧密结合技术导入和消化吸收工作，今后还准备继续从035微米工艺水平推进到025微米。sgne业态全，配套好。同时拥有芯片设计c制造和封装三种业态，具有良好的综合配套能力。sgne这份家当对于一个钢铁集团来说是非常难得的，是首钢发展微电子产业的宝贵资源和上佳基础。
＃1
2c民族情结国家有政策
微电子产业是知识经济的支柱。不发展微电子产业，国家安全难保。现代化战争已演变成数字游戏和信息竞技。微电子设备在现代武器中占有很大的权重，如飞机为33，导弹为45。不发展微电子产业，强国之梦难圆当今世界，谁控制了超大规模集成电路技术，谁就控制了产业的命脉。缺乏微电子技术底蕴的电子工业只能沦为劳动密集型的组装业，形成低附加值的产业壳体。中国的产业现状就是如此，我们的产业壳体在呼唤着c渴盼着一颗奔腾的中国芯国务院为此下发了鼓励软件产业和集成电路产业发展的重大政策，为i企业营造了极为优越的运营环境，拓展了极为广阔的发展空间。首钢因而更加强化了微电子的情结，更加坚定了从战略产业的高度来发展微电子产业的决心和信心。
＃2
3c首都情结北京有优势
以科技创新为动力c以知识经济为内涵的首都经济的崛起，既为首钢的发展提出新的要求，又为首钢的腾飞开通新的跑道。首都的发展要服从服务于首都经济的大局。在“新北京，新奥运”的主题下，我们还要加上“新世纪，新首钢”。首都经济的核心产业是微电子和软件。首钢的微电子产业将成为北方微电子基地的一个重要组成部分，成为首都经济编年史中浓墨重彩的华章。北京拥有知识密集c智力密集c人才密集的巨大优势。特别是在微电子技术方面，清华大学微电子学所c北京大学微电子所c中科院微电子中心等顶尖级的科研机构云集中关村。首钢在北京发展微电子产业可谓得天独厚，可以充分利用首都的科技优势c政策优惠和天时c地利c人和的优越条件。首钢发展微电子产业已不仅仅是企业行为，更重要的任务是提升首都经济的势能，提高我国民族产业的竞争力，提炼自主创新研发的核心能力。
＃3
4c市场情结市场有需求
小芯片，大市场。芯片尺寸越小，市场空间越大。随着信息化c知识化c网络化的推进，芯片的用途越来越广，几乎到了无处不有c无处不在的地步。过去芯片主要用于计算机，在p平台上，dra和pu是两大类通用产品。现在又出现了通信平台，帆平台资讯家电。在ia平台上，芯片的需求量极大。p上网方兴末艾，家电上网又见端倪。在p平台上，王者已经胜出，tel独树一帜。在ia平台上，领地并未分割。谁先进入，谁就能打出天下。首铜的芯片产业将基于ia这一发展平台，更多地关注嵌入式芯片和s以及由此形成的产业链。芯片虽小，却浓缩了全部人类的智慧，成为信息产业的核心，首钢进军这一领域是为了立于技术的潮头，抓住产业的龙头的核心能力。
＃4
三个头
1c立于技术的潮头
著名的摩尔定律就是针对芯片而言的：每隔18个月芯片的集成度就会翻番，性能倍增。芯片的设计技术c加工技术c封装技术无一不在日新月异地演进，并持续地统领科技的风骚，广泛地带动产业的发展，深刻地改变世界的面貌。025微米的工艺技术是目前世界上主流的先进技术，首钢在这一水平上迅速切入并奋力跟进乃至寻机超越，力争长久地立于技术的潮头。
2c抓住产业的龙头
宏观而言，芯片产业对电子信息产业的带动力为一个数量级10倍以上，电子信息产业对整个产业的带动力又在一个数量级以上，芯片对国民经济的贡献之大由此
可见。具体而论，一条芯片加工线就是一个重量级项目，投资100多亿元，产出50亿元以上。几条线上来，一个庞大的产业就此形成。首钢要确定一个可与钢铁产业相提并论并最终取而代之的产业支柱，舍芯片其谁
3c驾驭资金的源头
芯片产业涉及的资金流量很大，没有实力的企业根本无法问津，拥有雄厚的资金实力来挑战芯片产业，舍首钢其谁当然，芯片这个行业也是以小搏大，“四两拨千斤”。投资10多亿美元的项目，真正动用的自有资金也不过1亿多美元，巧就巧在善用资金杠杆。用自己的小钱支配人家的大钱，用自己的整钱去集聚社会的散钱。芯片制造业的折旧快c折旧资金量大。
＃5
事实上，这种企业的投资回报主要是靠折旧，看起来不赚钱的企业，实际并不亏本，几年就可收回投资。首钢要发展高科技，虽然有实力，但真正能动用的资金仍然有限，所以驾驭资金的源头，以小搏大，才是最好的选择。
四个合
北方微电子基地建设的帷幕已经拉开，首钢行动迅速，在项目运作上狠抓了“四个合”。
1c投资组合人才c技术c资金c市场的梦幻组合项目投资实际上追求的是一种优势资源的组合，风险投资讲究的是一种有发展概念c有真实赢利能力c有后续资源潜力的所谓梦幻投资组合。首钢发起的华夏半导体制造股份有限公司实现的就是这样一种集人才c技术c资金和市场为一体的梦幻组合。以海外华人科技精英为背景的美国as导体公司为华夏带来运营人才和工艺技术，有风险投资公司c半导体制造公司和设计公司背最的美国jshua半导体公司和debrah半导体公司为华夏带来三分之二的市场订单c生产管理营运经验和资本运营技巧。中方的首钢总公司c首钢股份c首钢高新技术公司和北京国资公司将为华夏半导体的成功建设和营运提供全方位c全天候的支持。七方合力投资1335亿美元，滚动建设“一厂两线”2条8英寸025微米芯片生产线
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最后，可以得出这样一结论：就大多数情况但不是所有情况而言，gdp是衡量福利的一个好指标。
＃9
问题
1cgdp包括了什么，而遗漏了什么
2c生产一磅汉堡包或生产一磅鱼子酱，哪一个对gdp的贡献更大为什么
3c实际与名义gdp的定义，哪一个是更好的经济福利衡量指标为什么
＃10＃0
经济杠杆下的汉肯
荷兰的情况：
690万升的销售量和52的市场份额。汉肯在荷兰是啤酒市场的领先者，这些数字大大超出了其竞争对手的数量，格朗尔茨15和安里德里昂的公司维莱尼格布鲁维里金15。不幸的是，对于汉肯而言，这种状况并不是绝对的。汉肯品牌在1980年的45的市场份额下降到1991年的30。但厂家宣布这种下降趋势已被制止。采用了艾门斯德尔品牌和布克勒，第一种无酒精啤酒问世了，抵消了汉肯的下降损失。
1990年降低成本的行动成功地提高了公司的利润率。这个公司还把财政利润同增加对销售网的控制联系起来。
法国的情况：
汉肯对法国的兴趣开始于1982年，它瞅准的占有8的市场，拥有两家酒厂的阿伯莱。汉肯继续沿着这条路线，1984年吞并了阿伯莱布拉斯里斯和格莱西里斯，一起建立了索格伯拉集团。索格伯拉现在拥有25的市场，正在向处于第一位的bsn克罗内伯利挑战50。因为索格伯拉集团的结构和重新改组的形式，使汉肯的机会有了增长的可能。法国这个机构的稳固地位成为一个重要因素。
＃1
然而，90年代初危险的经济形势对这个地位构成了严重的威胁，法国的销售量下降了。因为对大百货公司和超级市场有限的地位进行了激烈的竞争，使得这种形势并没有好转。
意大利的情况：
汉肯在意大利开始经营是在1960年，当时它获得了一个小酿酒厂的一小部分利润。这部分利润在1974年有了增长，当时汉肯和怀特布莱德各自购买了这个公司42的股票，改名为伯拉德莱赫。到1980年，汉肯得到了怀特布莱德42的股票成了德莱赫的唯一主人。为了向拥有14的意大利市场的目标迈进市场领先者佩里占有约40。德莱赫吞并了两家先前属于汉肯的酿酒厂，变得更加强大。意大利啤酒市场的下降趋势比欧洲其他国家更为严重。
激烈的价格竞争已经表明必须保持已有的利润，德莱赫已对市场销售量做了全面削减。撇开这个让人沮丧的时期汉肯品牌已经稳住了自己的地位，当时布克勒已从无酒精啤酒中得到了大量收益，这里如同欧洲其他国家一样，汉肯通过德莱赫已增强了对购买其批发饮料的客户的控制。另外，努力满足这个重要部门的各种利益使得在1991年中，汉肯的其他品牌也拥有了出口商品。
＃2
西班牙的情况：
汉肯进入西班牙市场是在1984年，比其他欧洲国家要晚得多。当时这家酒厂能够购买当地的东印度埃奎拉公司37的股票，这个比例已增长到51，使得汉肯进一步占有了该地市场。
为了在西班牙市场获得成功，汉肯必须对东印度埃奎拉的情况进行大幅度改革，改变它过时的生产设备和贫乏的品牌效应。汉肯被迫对生产进行调查，导致了不可避免的负担和短期损失。品牌战略改变了在这个企业中使用埃奎拉米尔森啤酒品牌的复杂情况，采用了新的阿法勒比让品牌，以适应这个优秀的企业。汉肯被推举为这个优秀企业的领导者。1991年有了更大的变化，埃奎拉马斯特取代了非常糟糕的阿德勒比让的位置。
除了东印度埃奎拉的问题以外，对汉肯而言，西班牙是个有诱惑力的地方，啤酒销量在东印度排名第三位，从1978年51公升每人迅速增长到1989年的71公升每人。不必惊讶，其他公司也在迅速地与其竞争，以在市场上占有一席之地。
希腊的情况：
希腊市场被瑞典酒厂，即由汉肯和亨尼格控制的公司所主宰。现在它在希腊约占70的市场。汉肯在希腊有三个生产基地。这种稳固的地位扩大了汉肯品牌的影响，当出口德莱赫和康斯啤酒时尤其如此。
＃3
爱尔兰的情况：
这里的市场为吉尼斯和汉肯所垄断，共同占有约85的市场。汉肯从1970年就开始在领有执照者那里生产汉肯牌啤酒，1983年拥有了自己的生产场所。莫菲的黑啤酒是个成功的典范，在爱尔兰和英国已成为黑啤酒的第二大品牌在吉尼斯之后，这个牌子的产品现在仍在英国和法国出售。
欧洲和其他国家的情况：
这里包括英国c德国和东欧国家。英国是欧洲的第二大啤酒市场，有理由吸引特别的注意力。在这里，啤酒的消费方式同欧洲其他地区不同，80在酒馆内消耗，这些地方大部分依赖于酒的供应。汉肯的推销方式是通过运输工具同威特布莱德保持联系，以能够获得认同而利用它的销售网络。
60年代，当汉肯进入英国市场时，喝啤酒的人还不像其他欧洲国家的人那样普遍。而后，汉肯酿造了一种低度酒，赢得了大量成年啤酒消费者。1990年，英国有10的成年啤酒消费者饮用的是汉肯品牌的产品。
1993年汉肯开始进人德国市场。从消费量和时间上看，这是世界上最大的啤酒市场。平均说来，德国每年每人要消耗掉1428公升啤酒。汉肯较晚进入这个市场是因为德国历史上关于啤酒纯度的法律限制，只是在近年来才有所放宽。现在这个市场被国内1200个当地酒厂所控制。这种地区性的变化结果将使汉肯难于在国际标准上进行销售。一个可能的途径就是通过高消费的高级餐厅c旅馆和咖啡馆推销汉肯品牌的产品。
＃4
对于汉肯而言，进入东欧市场的机会的可能性是很大的。在欧洲这些地区，虽然啤酒早已被接受而且深受欢迎，但由于产品和福利措施的缺乏而被剥夺了享受啤酒的权利：在这些国家进行销售的可能性，也许得通过对汉肯产品的直接出口而实现，这样对于公司而言，是很有吸引力的。
进入匈牙利市场是一个非常复杂的过程，采取了一种与众不同的途径，在这里，主要的利润被科马端朱索哥西一个当地酒厂获得，这个厂每年生产3500万公升啤酒，提供给消费者四十品牌：泰索甲斯c麦乔斯c阿瑞尼泰勒和凯普斯瑞特。这些品牌共占有匈牙利大约4的市场。
汉肯管理队伍意识到，在欧洲共同体市场和自由主义充斥的地区发展啤酒业，同时会产生机会和威胁。通过欧洲所应缴纳的统一关税可能会成为管理中首先遇到的问题，对税率的选择将会对贸易水平产生重大影响例如。如果税率比目前大多数国家都高，那就会引起销售额下降。除去这个方面的因素，有一种比较乐观的形式即欧洲共同体已被劝阻，不再对酒产品上强加过多的税收。
＃5
啤酒行业想要成功必须依赖于生产和销售中的经济杠杆，贸易障碍的消除，以及能够使用经济杠杆的机会，可能会帮助企业在很小的国内市场进行经营。汉肯和卡尔斯波雷的成功总体来说就是以小规模的国内市场为目标，控制了它之后再进行国际范围的经营才能够长久地存在下去。
由于经济杠杆的作用，在近年来，啤酒业通过合作或吞并的方式出现日益集中的趋势。汉肯管理人员把这种趋势看作扩张趋势的继续，并不认为这种策略就是反对竞争或垄断。相反，这种杠杆被看成是一种积极的手段，在一些品牌专营店或增加的销售网络中购物时，即是如此。然而确实存在一种有用的辅助效应，即费用的降低和价格竞争的消除。
对由于有垄断和吞并而导致的企业的集中态度，欧洲共同体和其他政府官员表现的不太明朗。当欧共体制定出关于同意或不同意合并和接管的明确规定法的采用，又得采取更加广泛的手段了。
利用欧共体自由市场的机会并非没有丝毫问题。运输业就如欧洲自由，在自由主义的运输系统中，汉肯能够用一辆卡车把货物迅载着其他不同的货物。然而，由于运输规章和工作习惯，当卡车回时，也需要付出返程的费用。这对形成更好的经济杠杆造成了明显障碍。
＃6
灵活性是汉肯进行市场区域的主要特征。企业经营哲学要求每一个市场上都用自己公司的品牌。因为有些部门要进入国际和国内两种范围，所以在这一点上有些争议。
除了发展一般的跨越边界的部门的兴趣而外，汉肯仍然很实际地进行国内小市场的开辟。每一个国内销售产品都使用的是联合品牌的产品和那些为本国市场设计的乡土产品。这就要求提供一种风格，包装和设计不同的国内品牌，汉肯自己的产品商标就不适合于国内市场。这一点经常在为每一个市场提供三种分割时而收到效果：
1c在高容量的市场分割各国内的普通品牌，意大利用“法莱赫”c法国用“33”，新加坡用“虎牌”。
2c占领高级的中心市场分割中的品牌，这可以是国内品牌，比如，西班牙埃奎特马斯特，或是阿姆斯泰勒。
3c在高层的重要市场分割中汉肯的品牌这一类可以在国内生产经营或直接出口。这种品牌的形式和质量由荷兰的高层次首脑机构严格管理。只是在英国进行试验的过程中对原来的汉肯品牌作了重大改变。
为其国内经营公司进入市场提供自主权的汉肯战略，对那些要求地方经营和优惠权的啤酒厂家很有好处；它也使公司能够在市场中使用其基地去认识和加速市场扩展的过程。对分割方分层次地使用，在每个市场中，为低级的c中等的和特级的部分分别提供不同品牌。可以防止企业设置骗局。
＃7
因为汉肯有成为世界啤酒公司成员之一的目标，汉肯继续寻求进入新市场的途径，同时在已经获得的市场上向着占支配地位的目标前进，这家有一个全球战略和世界闻名的品牌，但仍旧需要对国内市场和生产付出理解和支持。
＃8
问题
1c汉肯作为一个名牌在全世界都很适用。在大多数国家中，由于它处于不同的竞争地位。有不同的消费方式，使得汉肯要把国内生产的品牌和它主要依靠的汉肯品牌一块提供出来。为什么有必要利用这样的品牌呢它怎样为企业的业务量分割市场呢这种多品牌战略的弊端又是什么呢
2c很少有真正的国际名牌，也许汉肯就是一个。汉肯怎样管理不同地区的市场为什么这家公司是不是为全世界提供一种专门生产的产品而以汉肯作为品牌呢你会怎样解决这样的国际品牌问题
3c在欧洲共同体中管理的变化有可能影响欧洲所有的酿酒厂。怎样办呢能否预料这种管理行为能否将它们包括在市场营销战略中在估价一个市场的价值时，是否应把它们考虑在内呢
＃9＃0
首钢奉献华夏芯
四个情结
首钢目前正在进行战略性的结构调整，这也是五中全会明确的主线。要把一个钢铁的首钢建设成更有活力的高科技的首钢，要在2010年实现主业的更换，让高新技术产业顶起首钢的半边天，营业收入超过50。要实现这一目标，首钢必须培养新的核心能力，确立新的核心产业，这一重大选择就是
1c历史情结首钢有基础
早在1987年，首钢就开始酝酿发展芯片产业。1990年9月20日首钢在人民大会堂与日本ne签约并于1991年底成立了当时在国内i界首屈一指的领衔企业首钢日电电子有限公司。sgne起步早，基础好。目前年销售收入超过10亿元，最好的年盈利记录为255亿元。十年磨砺，一剑锋出，造就了一支过硬的队伍，培养了大批i人才。sgne升级快，势头好。目前在技术升级方面已经完成了三级跳。紧密结合技术导入和消化吸收工作，今后还准备继续从035微米工艺水平推进到025微米。sgne业态全，配套好。同时拥有芯片设计c制造和封装三种业态，具有良好的综合配套能力。sgne这份家当对于一个钢铁集团来说是非常难得的，是首钢发展微电子产业的宝贵资源和上佳基础。
＃1
2c民族情结国家有政策
微电子产业是知识经济的支柱。不发展微电子产业，国家安全难保。现代化战争已演变成数字游戏和信息竞技。微电子设备在现代武器中占有很大的权重，如飞机为33，导弹为45。不发展微电子产业，强国之梦难圆当今世界，谁控制了超大规模集成电路技术，谁就控制了产业的命脉。缺乏微电子技术底蕴的电子工业只能沦为劳动密集型的组装业，形成低附加值的产业壳体。中国的产业现状就是如此，我们的产业壳体在呼唤着c渴盼着一颗奔腾的中国芯国务院为此下发了鼓励软件产业和集成电路产业发展的重大政策，为i企业营造了极为优越的运营环境，拓展了极为广阔的发展空间。首钢因而更加强化了微电子的情结，更加坚定了从战略产业的高度来发展微电子产业的决心和信心。
＃2
3c首都情结北京有优势
以科技创新为动力c以知识经济为内涵的首都经济的崛起，既为首钢的发展提出新的要求，又为首钢的腾飞开通新的跑道。首都的发展要服从服务于首都经济的大局。在“新北京，新奥运”的主题下，我们还要加上“新世纪，新首钢”。首都经济的核心产业是微电子和软件。首钢的微电子产业将成为北方微电子基地的一个重要组成部分，成为首都经济编年史中浓墨重彩的华章。北京拥有知识密集c智力密集c人才密集的巨大优势。特别是在微电子技术方面，清华大学微电子学所c北京大学微电子所c中科院微电子中心等顶尖级的科研机构云集中关村。首钢在北京发展微电子产业可谓得天独厚，可以充分利用首都的科技优势c政策优惠和天时c地利c人和的优越条件。首钢发展微电子产业已不仅仅是企业行为，更重要的任务是提升首都经济的势能，提高我国民族产业的竞争力，提炼自主创新研发的核心能力。
＃3
4c市场情结市场有需求
小芯片，大市场。芯片尺寸越小，市场空间越大。随着信息化c知识化c网络化的推进，芯片的用途越来越广，几乎到了无处不有c无处不在的地步。过去芯片主要用于计算机，在p平台上，dra和pu是两大类通用产品。现在又出现了通信平台，帆平台资讯家电。在ia平台上，芯片的需求量极大。p上网方兴末艾，家电上网又见端倪。在p平台上，王者已经胜出，tel独树一帜。在ia平台上，领地并未分割。谁先进入，谁就能打出天下。首铜的芯片产业将基于ia这一发展平台，更多地关注嵌入式芯片和s以及由此形成的产业链。芯片虽小，却浓缩了全部人类的智慧，成为信息产业的核心，首钢进军这一领域是为了立于技术的潮头，抓住产业的龙头的核心能力。
＃4
三个头
1c立于技术的潮头
著名的摩尔定律就是针对芯片而言的：每隔18个月芯片的集成度就会翻番，性能倍增。芯片的设计技术c加工技术c封装技术无一不在日新月异地演进，并持续地统领科技的风骚，广泛地带动产业的发展，深刻地改变世界的面貌。025微米的工艺技术是目前世界上主流的先进技术，首钢在这一水平上迅速切入并奋力跟进乃至寻机超越，力争长久地立于技术的潮头。
2c抓住产业的龙头
宏观而言，芯片产业对电子信息产业的带动力为一个数量级10倍以上，电子信息产业对整个产业的带动力又在一个数量级以上，芯片对国民经济的贡献之大由此
可见。具体而论，一条芯片加工线就是一个重量级项目，投资100多亿元，产出50亿元以上。几条线上来，一个庞大的产业就此形成。首钢要确定一个可与钢铁产业相提并论并最终取而代之的产业支柱，舍芯片其谁
3c驾驭资金的源头
芯片产业涉及的资金流量很大，没有实力的企业根本无法问津，拥有雄厚的资金实力来挑战芯片产业，舍首钢其谁当然，芯片这个行业也是以小搏大，“四两拨千斤”。投资10多亿美元的项目，真正动用的自有资金也不过1亿多美元，巧就巧在善用资金杠杆。用自己的小钱支配人家的大钱，用自己的整钱去集聚社会的散钱。芯片制造业的折旧快c折旧资金量大。
＃5
事实上，这种企业的投资回报主要是靠折旧，看起来不赚钱的企业，实际并不亏本，几年就可收回投资。首钢要发展高科技，虽然有实力，但真正能动用的资金仍然有限，所以驾驭资金的源头，以小搏大，才是最好的选择。
四个合
北方微电子基地建设的帷幕已经拉开，首钢行动迅速，在项目运作上狠抓了“四个合”。
1c投资组合人才c技术c资金c市场的梦幻组合项目投资实际上追求的是一种优势资源的组合，风险投资讲究的是一种有发展概念c有真实赢利能力c有后续资源潜力的所谓梦幻投资组合。首钢发起的华夏半导体制造股份有限公司实现的就是这样一种集人才c技术c资金和市场为一体的梦幻组合。以海外华人科技精英为背景的美国as导体公司为华夏带来运营人才和工艺技术，有风险投资公司c半导体制造公司和设计公司背最的美国jshua半导体公司和debrah半导体公司为华夏带来三分之二的市场订单c生产管理营运经验和资本运营技巧。中方的首钢总公司c首钢股份c首钢高新技术公司和北京国资公司将为华夏半导体的成功建设和营运提供全方位c全天候的支持。七方合力投资1335亿美元，滚动建设“一厂两线”2条8英寸025微米芯片生产线
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