正文 第18节
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斯是天生的领导者，他来高盛似乎就是寻找责任感的。他自1971年开始在并购部工作，1977年非正式地掌管这个部门一直到1980年正式担任这个部门的领导。这是一个高速发展的阶段，这个阶段的利润也很高。博伊斯有着超凡能力，能通过分析c互动c评估所有可行性以及方法来解决问题。而且，他像一个国际象棋大师一样能够超前对变化的结果进行非常精准的预测其准确性在某些人看来非常振奋人心，而对某些人来说则是一些无懈可击的c逻辑严密的观点。
博伊斯干得最漂亮的一次是1984年盖蒂石油公司tty一il的股价在彭氏石油公司penz一il提出收购要约后上涨了38，由80美元上涨至110美元。高盛被盖蒂石油公司聘请来抵御这次恶意收购。利益冲突和盖蒂石油公司的内讧以及出现在公司董事会上的不愉快使得整个局势非常复杂。一个董事与彭氏石油公司联合发起了这次恶意收购。受盖蒂石油公司影响的董事会成员认为应该接受如此优厚的收购条件。博伊斯，尽管是在场的人中最年轻的，但却是并购经验最为丰富的一个，他的看法却不一样。盖蒂石油公司雇用高盛保护股东利益，而博伊斯则代表公司谨慎地确定价格在什么样的区间内才最公平。年轻而又精于分析的他非常自信自己的判断是正确的，因为他很确定高盛的团队对每个因素和每种可能性都作了严密的分析并且得出了慎重而合理的结论。博伊斯解释说公司的剩余价值很明显高于出价。尽管当时只有彭氏石油公司出价收购，他坚持说如果允许高盛到并购市场上寻找买家，他们能够找到更高的出价。所以，合理的决定就是拒绝彭氏石油公司的要约。一些人认为在时间如此有限的情况下拒绝彭氏石油公司的要约是非常不现实的。尽管他因为这些三四十岁的董事对他的判断和分析提出挑战而越来越孤立，但是博伊斯不为所动。
紧张气氛在升温。议论也越来越多。博伊斯仍然坚持己见。
最后，新来的董事，特别是那些有着很多商业经验特别是并购经验的董事们发火了：“年轻人，年轻人就是没有经验，我都不明白你在说什么。你根本什么都不懂。这是桩好买卖。我们应该接受这个出价，马上”
博伊斯仍然坚持。他是高盛精确判断的代表。
剩下的时间越来越少，根据法律，博伊斯和他高盛的团队只有10天时间去获取更高的出价。但是博伊斯很坚定。结果，4天以后，在高盛找到数个潜在买家后，得州石油出价130美元，这几乎是给每个股东增加了20的收入。最后成交额为110亿美元，这也成为史上第二大并购案。
在他60岁的时候，约翰温伯格已经在银行家中有着很高的地位，享受着个人的成功；和那些最主要的客户进行最令人印象深刻的交易；赚取大量的费用；接受越来越多的对他成就的认可；享受来自客户和其他合伙人的爱戴。在将他的时间和精力统统贡献给高盛之后，他在工作之外几乎没有任何爱好，甚至没有业务之外的朋友，所以很容易理解温伯格没有马上离开他领导的公司。温伯格认真地将他挑选的继任者鲁宾和弗里德曼带上任，确认他们的能力以及他们能够胜任对公司合伙人以及很多主要客户的组织性领导。这需要时间，同时他们也有许多重要工作需要完成。
在高盛快速改变业务和做出重要战略性决定的时候，温伯格仍然领导着公司。这些决定，也可以说是关于“不”的决定：不做给很多公司带来灾难的过桥贷款；不改变公司关于不作营利性恶意收购以及不做水街的“秃鹫基金”政策。尽管温伯格很多保守的决定都是明智的，但是随着市场的转变，这些决定后来就显得过于保守了。在债券被分为高级c中级和垃圾债券的年代，温伯格仍然对垃圾债券后来被称为高收益债券不太感冒。可以理解的是他也慢慢地认识到债券资本市场和公司融资业务的迅速变化，这些变化的原因是保险公司和债券型共同基金由于其投资组合设计多元化而开始愿意接受风险和收益都较大的单只债券。
温伯格相信领导权的顺利交接将是他事业的一个顶峰。他想他已经让他的继任者按照正确的步骤把该做的做完了，将他俩培养成了联席领导人。在1985年8月宣布鲁宾和弗里德曼自12月1日起成为固定收益部门的联席领导人时，他说：“他们能力超群，非常有天赋，我们还有很多有天赋的员工。”温伯格还没有准备退休而且几乎还没有准备好宣布他的继任者，尽管大家都猜测最后会是鲁宾和弗里德曼鲁宾当时已经在公司工作了19年，弗里德曼工作了20年。温伯格继续他有保留的赞扬：“史蒂夫和鲍勃都没有在固定收益部门干过，但是他们是非常好的组织者而且会与部门的其他精英们一起成长，而将来的领导人可能就来自这个部门。”
温伯格把这次宣布作为推出两人的长久计划的一步，他对于在之前的5年里在公司的发展过程中给予他俩越来越多的权力以及在这个过程中富有远见地奠定高盛行业领导地位的计划的效果感到很骄傲。但是鲁宾和弗里德曼并不这样想。
他们认为，作为这个竞争激烈的市场的中介，高盛需要扩大其服务范围并在市场全球化的同时在主要区域市场建立领导地位。在高盛发展的过程中，它的经济和赢利能力都会上到新的台阶：即从经纪代理上升到承销人员，从交易员上升到管理经纪人，然后到董事合伙人，最后到资金雄厚且能承受风险的交易商。每个台阶的天花板就是下个台阶的地板。作为领导者，鲁宾和弗里德曼需要设定概念性的框架，他们鼓励和奖励为了提升公司组织性动力而作出一系列变革的具有进取精神的领导。“约翰温伯格对于战略计划不感兴趣，”约翰怀特黑德解释道，“所以史蒂夫弗里德曼和鲍勃鲁宾在业务方面固守公司的预算和计划并且按部就班地管理着公司业务。”
“没有人选择或任命我们去掌管债券业务，”说这话的时候弗里德曼好像忘掉了约翰温伯格的重要角色，“没有人任命我们：实际上我们是在发现问题之后自我任命。没有人选择让我们领导公司。但是我们实际上已经领导公司了。我们看见哪些工作需要做，我们就做了。我们在被正式任命前已经担任公司事实上的首席运营官好几年了，鲍勃和我成为公司的联合领导是自我选择的结果。对于债券业务，我们迎难而上，一边前进一边作着临时准备。我们尚未突破重围，而且还希望理解每个人的观点和角度，这样采取行动的时间就会太过漫长，特别是我们有时候还需要迂回前进，因为约翰温伯格那些人还需要我们的报告以便了解进展情况。”鲁宾和弗里德曼都确信需要采取较为激进的组织和战略改变，但是温伯格却不是特别赞成，特别是当他看到其他公司因为改革而面对大额“必要的”损失时，他更加不确定了。
每个充分发展的组织都是相互贯通的，但是如何招聘和训练那些不同性格的人使他们能够重新适应是一个挑战，特别是当目标是将新组织变得不同寻常和更好时。
一个可能的方式是提高在岗人员的素质。弗里德曼和鲁宾没有时间按部就班地工作：他们现在就希望进行重大的改变，特别是固定收益部门。
对于高盛来说，突然的变更c转岗和降级都是新鲜事物，所以当两名资深合伙人突然被转岗时，很多人感到震惊。埃里克希因伯格在当了14年合伙人之后被调任到公司债券部门做负责人，同样的事情也发生在了伦敦的罗伯特马克斯韦尔和约翰吉列姆身上。领导公司承销部门21年的合伙人吉列姆被仅有两年合伙人经验的纳尔逊阿班托取代。希因伯格被惊呆了，只能说：“我最好什么都别说。”而其他人则在想：是时候了。弗里德曼是这么说的：“如果保留年纪大的合伙人会阻碍那些优秀年轻人的发展，这样公平吗符合我们对于精英们的承诺吗”
当公司以过于激进的价格战胜所罗门兄弟赢得生意而不得不持有上亿美元的库存证券时，吉列姆遭到了挖苦：“历史会告诉你我们太激进了，”顽固不化的阿班托说，“我因为太激进而感到罪恶。”在鲁宾和弗里德曼的领导下，公司的债券业务由避险c最低限度使用公司资本c提供深入的客户服务向大胆使用公司资本承担风险的高赢利方向转变。
债券业务的革命需要与公司内部的变化相得益彰。比如后台过时了，而且没有被整合进公司的运营中。信息部门被要求开发新的子系统，在工作一年之后他们被告知：“这个我们不能用。业务改变了，我们的业务和以前完全不一样了。”
弗里德曼开始为公司每年约为5亿美元的庞大it开支寻找原因。他一开始与很多it经理见面，很快就得出结论：“其实很明显，it必须和业务直接整合，高盛必须在产品线经理的层面上计算出成本和价值的比例，这样，当经理决定他需要什么样的价值时，成本自然也归他出。”
弗里德曼负责处理关于由他和鲁宾设计的固定收益部门的薪酬制度的投诉，这个制度的目的是找到使各个单位更具竞争力的方法。
如果操作得当，债券销售人员的收入可能大大超过投行人员。因此有投行人员向弗里德曼投诉。他们得到的回答是：“没错，他们比你挣得多，有些人比你挣得多得多。那有两个原因：第一，他们都是非常聪明的人，工作也很努力。第二，更为重要的是他们的职业发展路径和你不一样，他们有可能成为合伙人。所以，除非你认为债券销售员的工作比你的好，否则别再拿这个说事儿了。如果你经过深思熟虑后还是觉得他们的工作更好，告诉我，我会立即安排你去债券销售部门面试。”怨声马上销声匿迹。
弗里德曼和鲁宾动作越来越明显地想迫使温伯格交出公司的管理权，而温伯格也开始考虑他担任公司高级合伙人是否太久了。在确定必须迫使温伯格交出指挥棒后，弗里德曼和鲁宾去见他。弗里德曼回忆道：“我们直截了当地对他说，如果他决定留在公司，那我希望他知道这意味着我会离开，因为我一直希望能够早点退休，以便开始第二次职业生涯。我不希望等到他70岁之后再掌10年的权。那太浪费我的时间了。”
1990年12月，鲁宾和弗里德曼正式成为联席资深合伙人和联席ce一，而温伯格则成为资深董事会主席并继续为主要客户的大项目工作。鲁宾和弗里德曼会共同担任联席ce一三年。
他们共同推进符合他们战略需求的组织性变革。部门的性被打破，公司内部的不同小组之间也有了更多的合作和互动。为了适应公司要求对计划和结果承担责任的重要趋势，各部门领导的性也被削弱。弗里德曼说：“只有当很大一部分人被吸入进来在共同目标c相同标准以及相同利益下的相同业务中一起成长，才容易形成强烈而一致的企业文化。随着公司人员的增多，特别是忠诚度c经验和优先权的增多，团队合作的概念变得越来越重要和富有挑战性。”
为了增强公司的赢利能力，有一个变革是鲁宾和弗里德曼觉得有必要实施的，他俩找出对建设性改变没有耐心的优秀人员，将他们提拔到关键位置以便能够让整个团队跟上他们的节奏，消除对于现状的不满。弗里德曼和鲁宾坚持要将他们所有建议拿出来讨论并鼓励争论让资历较浅的员工先说，这样他们就不容易和上级起冲突，而上级则可以在了解下级真实想法后再提出他们的见解。他们相信深入和公开的讨论能够使作出的决定获得更多支持。
他们通过提前讨论并作出决定来领导权力更大的管理委员会这意味着他们把握着主动权。而他们则通过管理委员会对公司进行领导和控制。他们聚在一起讨论每一个复杂的问题，厘清问题或决定背后的基本事实，然后找出最佳战略和最有效的执行方式。
弗里德曼回忆说：“我们先在私底下达成协议，然后再把它拿出来。如果我们有一个人对某个决议特别有意见，我们就先把那个强烈的意见搁置下来。如果我们双方对某个决定都有强烈的意见，我们就会采取较为保守的方法。鲍勃和我从来都没有过争执。我也不记得我对他动过气。我们都会问同一个关键问题：我们怎么做才是对公司最有利的，也是最赚钱的同时，我们认识到所有成员都拥有可采用的信息和见解尽管它们可能不一定都有价值。”他们尽力使委员会成为讨论和决策的论坛，而非仅仅是一个批准机构。
尽管弗里德曼和鲁宾相信他们从来都没有强行推行过主张，一直觉得他人的见解是有用的，而且所有的讨论都涵盖了应有的变数，但是委员会的其他人却认为他俩将各种事件搬到委员会来只是为了获得认可而已。弗里德曼和鲁宾都认为应当提高容忍度：如果演讲人在重复自己观点上花费的时间太长，大家在打断他说话时最好用这样的语言“这是我们第1次听到你第3次重复你的观点”。对于各部门领导生硬的提问也被认为是对约翰温伯格将权力下放给不同业务线和不同区域经理的开放c自由风格的剧烈变革。有些与会者认为这并不是一个合伙制度下的正确程序。
为将他们的决策焦点表现出来，鲁宾和弗里德曼说：“如果我们认真地阅读了你们关于建议的内部文件，就不需要任何演示。”这使得有些投行人员没法在每次讨论一开始时就使用扣人心弦的演示以形成决定性框架并取得会议的主导权。
鲍勃斯蒂尔回忆道：“鲍勃和史蒂夫认可一样最重要的因素：大脑。他们总是寻找最聪明的人。”但是这种仅仅对智力的关注不是每次都正确的。而另一个合伙人则回忆道：“史蒂夫和鲍勃都非常理性，但他们忽视了人性的有些方面也很重要。”会议中越来越重视知识的力量，而且当弗里德曼和鲁宾向被弗里德曼称为“战略和战术动力”和零缺陷的方向发展时更是越来越明显。塞芬回忆道：“由于决策会议的目的是处理非常复杂的事件只有最棘手的事情才会拿到会议上，鲍勃鲁宾在会上一次次地提出具有洞察力和杀伤力的问题，这些问题你巴不得别人不要问。鲍勃的特长就是知识面广，执行经验丰富以及具有将事物概念化的能力。那太不可思议了。他对于发生的事情得及其原因把握得极其准确，但是在处理情绪或与其他人合作方面就不那么在行了。”
弗里德曼外在的自信和与他内在的不确定掺杂在一起。比如，他可能会担心极小的细节，甚至对拜访客户后的感谢信也逐字斟酌。有一个无法忍耐的合伙人脱口而出说：“史蒂夫，高盛是个大公司，你还有好多要紧事要做。赶紧把那封该死的信签了吧。”有一个成员看起来经常过于明显地在每次会议中和刚结束时不停地表达他对弗里德曼言论的欣赏，管理委员会的一些其他成员对他的行为感到很吃惊。有一个合伙人回忆道：“管理委员会由12人组成，他们可以分为史蒂夫派和鲍勃派，鲍勃那一派有9个人而史蒂夫那一派只有一个人汉克保尔森。”汉克保尔森是芝加哥发展势头良好的投行业务部门合伙人。弗里德曼将保尔森对他的赞同看做是他俩有着共同的目标c作为银行家的相同经历以及相同思考模式的表现。他们几乎随时准备好了就日程安排中的事项进行讨论。保尔森已经习惯在周末的时候往弗里德曼家里打电话。这些对话将两人逐渐拉近，使他们之间的友谊更为深厚。
在弗里德曼和鲁宾展望的未来中，随着高盛的全球化发展，高盛会面临巨大的机遇，但是必须采取更为激进的措施。否则，最好的业务就会被那些精明和强悍的竞争对手夺走，境内的竞争对手有摩根士丹利c所罗门兄弟c雷曼兄弟c第一波士顿以及美林等，国际上则包括华宝c摩根格林菲尔c施罗德和野村，大型银行则有花旗c摩根大通c德意志银行c住友c汇丰和大型的瑞士银行等。尽管大多数商业银行会犯这样那样的错，但是有些银行肯定能赶上来。它们有非常有分量的资源巨大的资产负债表，良好的公司和政府客户关系，军人般的雇员以及本土优势，这肯定能让它们成为更强大的竞争对手。
公司的慎重c决策延迟以及折中都是问题中的危险部分。就在弗里德曼和鲁宾对战略性决策的迟缓感到沮丧时，他们促使部门间打破运作的努力使公司的内部沟通和竞争力都得到了加强。这个变革依赖于大家把具有可行性的信息积极地传递给相关的人；组织内“没有秘密”的多方共享的文化和广泛的沟通；格斯利维时代的扁平化管理；以及公司为方便每个人的联系而提供的技术支持。即使是在周六和周日，对于每个合伙人来说，每天有上百条信息来往是非常正常的，无论发件人和收件人在世界的哪一个角落，而及时和当天回复则是强制性要求。
弗里德曼和鲁宾相互之间的沟通非常畅通。就像怀特黑德和温伯格为了防止别人在他俩之间挑拨离间，定下的明确的政策：“如果你要和我们其中的一个说，那么你就是在和我们两个说。我们需要让对方全部知道。”如果头天深夜有人对他们中的一人提出问题，第二天一早很可能是由另一人来回答。正如弗里德曼回忆的那样：“我们不希望任何人在我们中间插一脚。我们俩亲密无间，那是因为我们必须这样。但是当别人认为我们过于激进叫我们杜宾犬时，我觉得很不舒服。”
作为董事合伙人，鲁宾和弗里德曼必须非常积极地维护和全球主要客户的关系而且还需要对他们在全球市场承担的风险有很好的理解。所以他们俩都频繁出差，分别应对关键客户。弗里德曼解释道：“我们采取的是一人在家，一人出差的政策，因为我们认识到两个人合作和关注会使公司所向无敌。”他接着开玩笑地说道：“我们平等地划分市场和客户，我很高兴选择了巴黎。”
鲁宾和弗里德曼希望让高盛为客户和潜在客户提供服务的广度和深度都能够独树一帜，所以他们在全公司启动了一项具有领先水平的关于合作的“360度”个人表现评价制度。每个人的评价都来源于部门内外与他一起工作的每个人。他们还建立了“交叉评分”的评价制度，由其他小组的经理对本组人员进行评估以保证公司上下一致的客观性。“在360度评估制度下，每个人都知道他们对于其他人表现的评价是有意义的，所有的事情每年都会摊开来看两次。”弗里德曼回忆道，“每个人都被引导着一定要表现他们的优势而不要暴露弱点。”传
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紧张气氛在升温。议论也越来越多。博伊斯仍然坚持己见。
最后，新来的董事，特别是那些有着很多商业经验特别是并购经验的董事们发火了：“年轻人，年轻人就是没有经验，我都不明白你在说什么。你根本什么都不懂。这是桩好买卖。我们应该接受这个出价，马上”
博伊斯仍然坚持。他是高盛精确判断的代表。
剩下的时间越来越少，根据法律，博伊斯和他高盛的团队只有10天时间去获取更高的出价。但是博伊斯很坚定。结果，4天以后，在高盛找到数个潜在买家后，得州石油出价130美元，这几乎是给每个股东增加了20的收入。最后成交额为110亿美元，这也成为史上第二大并购案。
在他60岁的时候，约翰温伯格已经在银行家中有着很高的地位，享受着个人的成功；和那些最主要的客户进行最令人印象深刻的交易；赚取大量的费用；接受越来越多的对他成就的认可；享受来自客户和其他合伙人的爱戴。在将他的时间和精力统统贡献给高盛之后，他在工作之外几乎没有任何爱好，甚至没有业务之外的朋友，所以很容易理解温伯格没有马上离开他领导的公司。温伯格认真地将他挑选的继任者鲁宾和弗里德曼带上任，确认他们的能力以及他们能够胜任对公司合伙人以及很多主要客户的组织性领导。这需要时间，同时他们也有许多重要工作需要完成。
在高盛快速改变业务和做出重要战略性决定的时候，温伯格仍然领导着公司。这些决定，也可以说是关于“不”的决定：不做给很多公司带来灾难的过桥贷款；不改变公司关于不作营利性恶意收购以及不做水街的“秃鹫基金”政策。尽管温伯格很多保守的决定都是明智的，但是随着市场的转变，这些决定后来就显得过于保守了。在债券被分为高级c中级和垃圾债券的年代，温伯格仍然对垃圾债券后来被称为高收益债券不太感冒。可以理解的是他也慢慢地认识到债券资本市场和公司融资业务的迅速变化，这些变化的原因是保险公司和债券型共同基金由于其投资组合设计多元化而开始愿意接受风险和收益都较大的单只债券。
温伯格相信领导权的顺利交接将是他事业的一个顶峰。他想他已经让他的继任者按照正确的步骤把该做的做完了，将他俩培养成了联席领导人。在1985年8月宣布鲁宾和弗里德曼自12月1日起成为固定收益部门的联席领导人时，他说：“他们能力超群，非常有天赋，我们还有很多有天赋的员工。”温伯格还没有准备退休而且几乎还没有准备好宣布他的继任者，尽管大家都猜测最后会是鲁宾和弗里德曼鲁宾当时已经在公司工作了19年，弗里德曼工作了20年。温伯格继续他有保留的赞扬：“史蒂夫和鲍勃都没有在固定收益部门干过，但是他们是非常好的组织者而且会与部门的其他精英们一起成长，而将来的领导人可能就来自这个部门。”
温伯格把这次宣布作为推出两人的长久计划的一步，他对于在之前的5年里在公司的发展过程中给予他俩越来越多的权力以及在这个过程中富有远见地奠定高盛行业领导地位的计划的效果感到很骄傲。但是鲁宾和弗里德曼并不这样想。
他们认为，作为这个竞争激烈的市场的中介，高盛需要扩大其服务范围并在市场全球化的同时在主要区域市场建立领导地位。在高盛发展的过程中，它的经济和赢利能力都会上到新的台阶：即从经纪代理上升到承销人员，从交易员上升到管理经纪人，然后到董事合伙人，最后到资金雄厚且能承受风险的交易商。每个台阶的天花板就是下个台阶的地板。作为领导者，鲁宾和弗里德曼需要设定概念性的框架，他们鼓励和奖励为了提升公司组织性动力而作出一系列变革的具有进取精神的领导。“约翰温伯格对于战略计划不感兴趣，”约翰怀特黑德解释道，“所以史蒂夫弗里德曼和鲍勃鲁宾在业务方面固守公司的预算和计划并且按部就班地管理着公司业务。”
“没有人选择或任命我们去掌管债券业务，”说这话的时候弗里德曼好像忘掉了约翰温伯格的重要角色，“没有人任命我们：实际上我们是在发现问题之后自我任命。没有人选择让我们领导公司。但是我们实际上已经领导公司了。我们看见哪些工作需要做，我们就做了。我们在被正式任命前已经担任公司事实上的首席运营官好几年了，鲍勃和我成为公司的联合领导是自我选择的结果。对于债券业务，我们迎难而上，一边前进一边作着临时准备。我们尚未突破重围，而且还希望理解每个人的观点和角度，这样采取行动的时间就会太过漫长，特别是我们有时候还需要迂回前进，因为约翰温伯格那些人还需要我们的报告以便了解进展情况。”鲁宾和弗里德曼都确信需要采取较为激进的组织和战略改变，但是温伯格却不是特别赞成，特别是当他看到其他公司因为改革而面对大额“必要的”损失时，他更加不确定了。
每个充分发展的组织都是相互贯通的，但是如何招聘和训练那些不同性格的人使他们能够重新适应是一个挑战，特别是当目标是将新组织变得不同寻常和更好时。
一个可能的方式是提高在岗人员的素质。弗里德曼和鲁宾没有时间按部就班地工作：他们现在就希望进行重大的改变，特别是固定收益部门。
对于高盛来说，突然的变更c转岗和降级都是新鲜事物，所以当两名资深合伙人突然被转岗时，很多人感到震惊。埃里克希因伯格在当了14年合伙人之后被调任到公司债券部门做负责人，同样的事情也发生在了伦敦的罗伯特马克斯韦尔和约翰吉列姆身上。领导公司承销部门21年的合伙人吉列姆被仅有两年合伙人经验的纳尔逊阿班托取代。希因伯格被惊呆了，只能说：“我最好什么都别说。”而其他人则在想：是时候了。弗里德曼是这么说的：“如果保留年纪大的合伙人会阻碍那些优秀年轻人的发展，这样公平吗符合我们对于精英们的承诺吗”
当公司以过于激进的价格战胜所罗门兄弟赢得生意而不得不持有上亿美元的库存证券时，吉列姆遭到了挖苦：“历史会告诉你我们太激进了，”顽固不化的阿班托说，“我因为太激进而感到罪恶。”在鲁宾和弗里德曼的领导下，公司的债券业务由避险c最低限度使用公司资本c提供深入的客户服务向大胆使用公司资本承担风险的高赢利方向转变。
债券业务的革命需要与公司内部的变化相得益彰。比如后台过时了，而且没有被整合进公司的运营中。信息部门被要求开发新的子系统，在工作一年之后他们被告知：“这个我们不能用。业务改变了，我们的业务和以前完全不一样了。”
弗里德曼开始为公司每年约为5亿美元的庞大it开支寻找原因。他一开始与很多it经理见面，很快就得出结论：“其实很明显，it必须和业务直接整合，高盛必须在产品线经理的层面上计算出成本和价值的比例，这样，当经理决定他需要什么样的价值时，成本自然也归他出。”
弗里德曼负责处理关于由他和鲁宾设计的固定收益部门的薪酬制度的投诉，这个制度的目的是找到使各个单位更具竞争力的方法。
如果操作得当，债券销售人员的收入可能大大超过投行人员。因此有投行人员向弗里德曼投诉。他们得到的回答是：“没错，他们比你挣得多，有些人比你挣得多得多。那有两个原因：第一，他们都是非常聪明的人，工作也很努力。第二，更为重要的是他们的职业发展路径和你不一样，他们有可能成为合伙人。所以，除非你认为债券销售员的工作比你的好，否则别再拿这个说事儿了。如果你经过深思熟虑后还是觉得他们的工作更好，告诉我，我会立即安排你去债券销售部门面试。”怨声马上销声匿迹。
弗里德曼和鲁宾动作越来越明显地想迫使温伯格交出公司的管理权，而温伯格也开始考虑他担任公司高级合伙人是否太久了。在确定必须迫使温伯格交出指挥棒后，弗里德曼和鲁宾去见他。弗里德曼回忆道：“我们直截了当地对他说，如果他决定留在公司，那我希望他知道这意味着我会离开，因为我一直希望能够早点退休，以便开始第二次职业生涯。我不希望等到他70岁之后再掌10年的权。那太浪费我的时间了。”
1990年12月，鲁宾和弗里德曼正式成为联席资深合伙人和联席ce一，而温伯格则成为资深董事会主席并继续为主要客户的大项目工作。鲁宾和弗里德曼会共同担任联席ce一三年。
他们共同推进符合他们战略需求的组织性变革。部门的性被打破，公司内部的不同小组之间也有了更多的合作和互动。为了适应公司要求对计划和结果承担责任的重要趋势，各部门领导的性也被削弱。弗里德曼说：“只有当很大一部分人被吸入进来在共同目标c相同标准以及相同利益下的相同业务中一起成长，才容易形成强烈而一致的企业文化。随着公司人员的增多，特别是忠诚度c经验和优先权的增多，团队合作的概念变得越来越重要和富有挑战性。”
为了增强公司的赢利能力，有一个变革是鲁宾和弗里德曼觉得有必要实施的，他俩找出对建设性改变没有耐心的优秀人员，将他们提拔到关键位置以便能够让整个团队跟上他们的节奏，消除对于现状的不满。弗里德曼和鲁宾坚持要将他们所有建议拿出来讨论并鼓励争论让资历较浅的员工先说，这样他们就不容易和上级起冲突，而上级则可以在了解下级真实想法后再提出他们的见解。他们相信深入和公开的讨论能够使作出的决定获得更多支持。
他们通过提前讨论并作出决定来领导权力更大的管理委员会这意味着他们把握着主动权。而他们则通过管理委员会对公司进行领导和控制。他们聚在一起讨论每一个复杂的问题，厘清问题或决定背后的基本事实，然后找出最佳战略和最有效的执行方式。
弗里德曼回忆说：“我们先在私底下达成协议，然后再把它拿出来。如果我们有一个人对某个决议特别有意见，我们就先把那个强烈的意见搁置下来。如果我们双方对某个决定都有强烈的意见，我们就会采取较为保守的方法。鲍勃和我从来都没有过争执。我也不记得我对他动过气。我们都会问同一个关键问题：我们怎么做才是对公司最有利的，也是最赚钱的同时，我们认识到所有成员都拥有可采用的信息和见解尽管它们可能不一定都有价值。”他们尽力使委员会成为讨论和决策的论坛，而非仅仅是一个批准机构。
尽管弗里德曼和鲁宾相信他们从来都没有强行推行过主张，一直觉得他人的见解是有用的，而且所有的讨论都涵盖了应有的变数，但是委员会的其他人却认为他俩将各种事件搬到委员会来只是为了获得认可而已。弗里德曼和鲁宾都认为应当提高容忍度：如果演讲人在重复自己观点上花费的时间太长，大家在打断他说话时最好用这样的语言“这是我们第1次听到你第3次重复你的观点”。对于各部门领导生硬的提问也被认为是对约翰温伯格将权力下放给不同业务线和不同区域经理的开放c自由风格的剧烈变革。有些与会者认为这并不是一个合伙制度下的正确程序。
为将他们的决策焦点表现出来，鲁宾和弗里德曼说：“如果我们认真地阅读了你们关于建议的内部文件，就不需要任何演示。”这使得有些投行人员没法在每次讨论一开始时就使用扣人心弦的演示以形成决定性框架并取得会议的主导权。
鲍勃斯蒂尔回忆道：“鲍勃和史蒂夫认可一样最重要的因素：大脑。他们总是寻找最聪明的人。”但是这种仅仅对智力的关注不是每次都正确的。而另一个合伙人则回忆道：“史蒂夫和鲍勃都非常理性，但他们忽视了人性的有些方面也很重要。”会议中越来越重视知识的力量，而且当弗里德曼和鲁宾向被弗里德曼称为“战略和战术动力”和零缺陷的方向发展时更是越来越明显。塞芬回忆道：“由于决策会议的目的是处理非常复杂的事件只有最棘手的事情才会拿到会议上，鲍勃鲁宾在会上一次次地提出具有洞察力和杀伤力的问题，这些问题你巴不得别人不要问。鲍勃的特长就是知识面广，执行经验丰富以及具有将事物概念化的能力。那太不可思议了。他对于发生的事情得及其原因把握得极其准确，但是在处理情绪或与其他人合作方面就不那么在行了。”
弗里德曼外在的自信和与他内在的不确定掺杂在一起。比如，他可能会担心极小的细节，甚至对拜访客户后的感谢信也逐字斟酌。有一个无法忍耐的合伙人脱口而出说：“史蒂夫，高盛是个大公司，你还有好多要紧事要做。赶紧把那封该死的信签了吧。”有一个成员看起来经常过于明显地在每次会议中和刚结束时不停地表达他对弗里德曼言论的欣赏，管理委员会的一些其他成员对他的行为感到很吃惊。有一个合伙人回忆道：“管理委员会由12人组成，他们可以分为史蒂夫派和鲍勃派，鲍勃那一派有9个人而史蒂夫那一派只有一个人汉克保尔森。”汉克保尔森是芝加哥发展势头良好的投行业务部门合伙人。弗里德曼将保尔森对他的赞同看做是他俩有着共同的目标c作为银行家的相同经历以及相同思考模式的表现。他们几乎随时准备好了就日程安排中的事项进行讨论。保尔森已经习惯在周末的时候往弗里德曼家里打电话。这些对话将两人逐渐拉近，使他们之间的友谊更为深厚。
在弗里德曼和鲁宾展望的未来中，随着高盛的全球化发展，高盛会面临巨大的机遇，但是必须采取更为激进的措施。否则，最好的业务就会被那些精明和强悍的竞争对手夺走，境内的竞争对手有摩根士丹利c所罗门兄弟c雷曼兄弟c第一波士顿以及美林等，国际上则包括华宝c摩根格林菲尔c施罗德和野村，大型银行则有花旗c摩根大通c德意志银行c住友c汇丰和大型的瑞士银行等。尽管大多数商业银行会犯这样那样的错，但是有些银行肯定能赶上来。它们有非常有分量的资源巨大的资产负债表，良好的公司和政府客户关系，军人般的雇员以及本土优势，这肯定能让它们成为更强大的竞争对手。
公司的慎重c决策延迟以及折中都是问题中的危险部分。就在弗里德曼和鲁宾对战略性决策的迟缓感到沮丧时，他们促使部门间打破运作的努力使公司的内部沟通和竞争力都得到了加强。这个变革依赖于大家把具有可行性的信息积极地传递给相关的人；组织内“没有秘密”的多方共享的文化和广泛的沟通；格斯利维时代的扁平化管理；以及公司为方便每个人的联系而提供的技术支持。即使是在周六和周日，对于每个合伙人来说，每天有上百条信息来往是非常正常的，无论发件人和收件人在世界的哪一个角落，而及时和当天回复则是强制性要求。
弗里德曼和鲁宾相互之间的沟通非常畅通。就像怀特黑德和温伯格为了防止别人在他俩之间挑拨离间，定下的明确的政策：“如果你要和我们其中的一个说，那么你就是在和我们两个说。我们需要让对方全部知道。”如果头天深夜有人对他们中的一人提出问题，第二天一早很可能是由另一人来回答。正如弗里德曼回忆的那样：“我们不希望任何人在我们中间插一脚。我们俩亲密无间，那是因为我们必须这样。但是当别人认为我们过于激进叫我们杜宾犬时，我觉得很不舒服。”
作为董事合伙人，鲁宾和弗里德曼必须非常积极地维护和全球主要客户的关系而且还需要对他们在全球市场承担的风险有很好的理解。所以他们俩都频繁出差，分别应对关键客户。弗里德曼解释道：“我们采取的是一人在家，一人出差的政策，因为我们认识到两个人合作和关注会使公司所向无敌。”他接着开玩笑地说道：“我们平等地划分市场和客户，我很高兴选择了巴黎。”
鲁宾和弗里德曼希望让高盛为客户和潜在客户提供服务的广度和深度都能够独树一帜，所以他们在全公司启动了一项具有领先水平的关于合作的“360度”个人表现评价制度。每个人的评价都来源于部门内外与他一起工作的每个人。他们还建立了“交叉评分”的评价制度，由其他小组的经理对本组人员进行评估以保证公司上下一致的客观性。“在360度评估制度下，每个人都知道他们对于其他人表现的评价是有意义的，所有的事情每年都会摊开来看两次。”弗里德曼回忆道，“每个人都被引导着一定要表现他们的优势而不要暴露弱点。”传
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