正文 第1节
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:light整理
附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有
高盛帝国全球唯一一部全面讲述高盛屹立百年的企业传记
这是一家历经140年的磨难岁月却屹立不倒的公司，
这是一家当今世界上盈利最高财力最雄厚的投资银行
高盛即便是在巨鳄遍地的华尔街，它也是最耀眼的“明珠”
作为为高盛提供战略咨询服务超过30年的专家，查尔斯埃利斯与高盛现任和以前的多位合伙人保持密切联系。在本书中他深入描述了高盛历史上最重要的时期，并通过揭示那些关键的人和事件来讲述成就高盛今日地位的色彩丰富而且引人入胜的故事。
高盛帝国一书充分展现了为高盛播下成功种子的伟大人物：
市面上极少出现投资银行的传记，因为他们并不想让大众知道他们究竟在干什么。直到雷曼破产之前，我们依然对这些掌握金融领域最高秘密的组织顶礼膜拜，但这一切都过去了这本记叙高盛曾经流金岁月的传记会让你找寻到一个商业帝国崛起的秘密轨迹。
如果你对美国投资银行的运营模式感兴趣，如果你想了解高盛集团的辉煌历程和未来走向，高盛帝国这部书你一定要读。
作者:美查尔斯埃利斯
出版:中信出版社
类型:选载
高盛
即便是在巨鳄遍地的华尔街，它也是最耀眼的“明珠”本书为你展现的就是有着钢铁般意志的高盛帝国最恢弘的篇章
献给我的孙子c孙女们杰德c摩根c查尔斯和雷
目录
中文版序ix
专家推荐xiii
前言xvii
1白手起家1
在高盛的历史上，特定的收益或损失总是能引导合伙人作出新的战略决策。既然被排挤在主要铁路债市场之外，亨利戈德曼选择了开展当时并不被看好的工业融资业务。
2深陷泥潭：高盛交易公司的失败17
沃尔特萨克斯接任了高盛交易公司的总裁一职，毋庸置疑，他不得不面对一群又一群愤怒的股东，还得伤精费神地在法庭上应对股东的起诉。卡钦斯得到了一笔25万美元的买断费，他的资金账户亏空由其他所有合伙人一起填平。
3回归路漫漫31
温伯格早年被人称为“天才少年”，到了晚年的时候被人们尊称为“华尔街先生”reet。他曾经很不在意地说：“我只不过是一个来自公立十三小学的辍学者而恰好又结识了很多生意人。”
4福特：最大一单首次公开发行55
论身材，温伯格确实可能是华尔街上最不起眼的人，但是这一点无关紧要，因为他的个人权力和业内地位都达到了顶峰。高盛或许还只能算做一家二流小公司，在联合承销的操作方面还欠缺经验，但是这些也无关紧要，因为这是由西德尼温伯格领导的公司。
5过渡时期65
高盛于1969年庆祝公司百年诞辰。在经过一番计划之后，公司将庆典的地点由合伙人开办年度圣诞派对的“21”俱乐部挪到了一个更宽敞的地点，这样一来就可以让合伙人偕夫人参加，这也是高盛有史以来第一次邀请夫人们参加聚会。
6格斯利维75
一位大宗交易的竞争对手说：“70年代大多数公司的上班时间是早上9点，很多公司也可能在8点半上班，只有一小部分会在8点就开始工作。唯独高盛，所有人都会在7点早早到岗，因为他们是真正想做事的人。这也使得他们有着不同于其他公司的自我认同感，他们认为自己就是与众不同。格斯的标准就是要确保在每天最早上班的人当中有自己的身影。”
7收拾宾州中铁破产残局99
约翰怀特黑德后来承认：“宾州中铁真的伤害了我们，对高盛的名声危害甚深。毋庸置疑，我们加强了内控来预防此类事件再次发生，同时将信用评估和客户服务两个领域清晰地划分开来。”
8销售渐入佳境121
创建高效的销售队伍不仅是高盛为了更贴近客户而采取的一个战略措施，也是为了向客户说明高盛积极的业务态度，更是一个向客户展示高盛业务能力的绝佳渠道。
9大宗交易：气势磅礴的风险业务139
大宗交易中，时间就是金钱。如果公司a不能快速完成交易，公司b或公司c或d会赶超它们。高额的佣金是按照固定比率提取的，所以总额十分诱人。
10投行业务的变革159
由于将关系管理从观念上提升到与执行交易同一高度，怀特黑德能够招聘到业务能力强的员工，以有效地寻找业务机会和分销新产品的思路。这给了高盛超越华尔街其他投行的决定性竞争优势，同时还带来了日益增长的在企业界和客户群中的强大能力和专注的好名声。
11业务原则187
“我们究竟怎样才能把信息传递给所有新加入高盛的员工，使得他们理解并接受我们的核心价值观，让公司的价值观成为他们自己的价值观，从而体现在他们每天做的每件事情当中呢”怀特黑德曾为这一难题绞尽脑汁。
12同名双雄197
高盛拥有相对扁平的组织架构，几乎没有什么层级制度。公司非常强调团队协作c互动以及迅速广泛的部门间交流沟通。给新入职员工上的第一堂课就是告诉大家如何“发布”消息。
13债券业务：起始时期219
弗里德曼和鲁宾都坚信高盛可以在债券市场上赚大钱，而实现这个目标的最佳方式就是以公司自己的户头进行自营交易，而且投入一定要可观，这些观念都与迅速变化的债券市场相互印证。
14建立私人客户服务业务237
一旦一个城市里的某些有钱人尝试过高盛一流的服务，并且获得了稳定的投资回报，他们就会非常乐意将高盛介绍给他们有钱的朋友们。这给了高盛一个建立个人投资者业务的大好机会。有些新客户又成为高盛其他业务的客户，这就形成了良性循环。
15丑小鸭杰润255
还不到一年，杰润的高利润就缩减了一半，一年之后，就出现了亏损。随着高盛合伙人上千万美元的资本冻结在这一桩收购里，在公司高赢利的自营业务中不能使用这笔钱而增加的机会成本每年超过3000万美元。
16收购防御：一条魔毯273
弗里德曼给他们打电话问：“我能帮忙吗”“我们不需要帮忙，谢谢。我们自己可以办。”一天之后他再打电话：“需要帮忙吗”“不用了，谢谢。”再等一天他再打。在被告知“不用，谢谢”20次之后，回答变为“好吧，过来吧”。
17善用与滥用285
高盛自己培养分析师的成功使得高盛成为那些希望招聘具有丰富经验的分析师的公司挖人的目标。在90年代，整个行业出现一个重大的问题：最高效的分析师开始转向对冲基金。对冲基金的待遇高不少，将分析师个人从庞大的机构中解脱出来，而且更重要的是不再需要花大量时间出差和应付客户。
18约翰温伯格297
约翰温伯格一向刻意低调行事。他开着一辆旧福特汽车，穿着短袜，以便能很轻松地挠到他的小腿，夏天则穿着短袖衬衫。在接受纽约时报采访时他说道：“我不让自我挡道。”
中文版序
中信证券股份有限公司董事长王东明
2008年是金融危机席卷全球的一年，先是贝尔斯登倒闭，随后雷曼兄弟破产，大批金融机构陷入流动性危机，高盛也在当年转型为银行控股金融公司。当时，从美国来的朋友给我带了一本书，这就是在华尔街刚一问世就十分抢手的thepartnership。我拿起书随手一翻，就被里面的内容深深吸引，欲罢不能。
当听说公司的几个年轻人决定把这本书翻译成中文时，我非常高兴，也非常支持他们的决定。在该书中文版出版之前，他们邀请我为这本中文名为高盛帝国的翻译版写序，我很愿意谈谈自己的看法。
投行业务是一项非常复杂的业务。与我国的投资银行不同，国外的投资银行现在面对着比较宽松的监管和激烈的市场竞争，其对赢利点的关注也从传统的经纪业务逐渐淡出，商品交易c房地产c衍生品交易c大宗交易c并购咨询c资产管理等创新产品和业务逐渐成为投行赢利的主业。华尔街投资银行业发展的历程并不算很长，但其发展的速度在全球是首屈一指的，而近几十年来，华尔街的投资银行在全球一直处于霸主地位。研究全球的投资银行业，其中最重要的部分就是研究华尔街的投资银行。华尔街五大投行中最引人注目的可以说是将合伙人制度的优势发挥到极致并坚持到最后才上市的高盛。
在我国的经济建设过程中，上市融资往往被各企业，包括投行当做最终的目标。但是，我们应该认识到，企业存在的各种组织形式在其发展的历史时期都有其合理性，而这些形态各异的组织形式对于各种企业发展的促进效果不见得就比上市运作要差。即使是在现代，欧美发达国家中仍然存在不少家族式公司，不论是全球闻名的咨询公司麦肯锡还是法律行业神奇圈giircle的几大律所富而德c高伟绅等都仍然采用合伙制。而作为投行的领军者，高盛的合伙人制度也同样对该公司的发展起到了极大的促进作用。
本书是继高盛文化一书之后对高盛的合伙人历程进行细致描写的又一部佳作。作为金融业知名咨询公司格林尼治公司的创始合伙人，作者埃利斯对于高盛的发展可谓了如指掌，而他的叙述也使得高盛的合伙人形象跃然纸上：精明而又积极进取的萨克斯家族成员c圆滑而又左右逢源的约翰温伯格c态度强硬和狂热并且不知疲倦地工作的格斯利维c谦逊随和而又按照既定计划坚持前进的乔恩科尔津而埃利斯通过对高盛不同业务线发展历程的梳理，使我们非常清楚地看出其发展的脉络：为公司带来大量赢利的私人服务c为公司带来大量客户和良好声誉的并购业务c让公司陷入困境的研究业务等。
精通投资银行业务的埃利斯凭借其敏锐的洞察力，以深入浅出的方式娓娓道来，使得书中提及的投资银行专业业务不再枯燥，复杂的项目运作变得简单易懂。本书中讲述了多个具体的事例，例如高盛在收购商品交易商杰润的过程中涉及的各国储备的金条借用业务c牵涉诸多参与方的并购抵御业务等。这对我国投资银行的高管c前台人员c后台人员都有很好的借鉴作用。作者由于具有丰富的实践经验和与高盛数十年的合作往来，写出来的故事个个都引人入胜，从管理角度c业务操作角度翔实地记录了高盛由一个小票据商行发展成为投行巨擘的过程。书中也穿插描述了合伙人之间的冲突c斗争c家庭故事，甚至牵涉到了谋杀c情报机构等，增强了本书的可读性。对与同行业的竞争c与监管机构的磨合c与客户的周旋等的描述，都使我们能够感受到这个投行巨人在其发展过程中所经历的点点滴滴。
需要指出的是，在20世纪70年代，高盛仍然是以经营美国本土业务为主的投行，但是在合伙人的正确决策和带领之下，高盛抓住了英国大变革的契机，在欧洲建立了坚实的业务基础，并且在与老牌投行，例如摩根士丹利c所罗门兄弟以及华宝的斗法中屡占上风。同时，随着其国际化业务的发展，高盛在商品业务c并购业务c资产管理等各项投行业务中都独领风骚，在短短的数十年间就发展成为全球金融行业的领军者。这对于我国尚处于成长阶段的投资银行而言具有很强的现实借鉴意义。
合伙人制度究竟对高盛意味着什么是合伙人制度与生俱来的一荣俱荣损俱损的集体凝聚力还是个人利益与集体利益融合之后带来的强大动力抑或是合伙体制带来的灵活应变及低调务实的态度读完这本书之后，相信每个人对于这些问题都会有自己的答案。
尽管华尔街投行已经不复存在，但这并不能说明投资银行这个行业走到了末路。我认为这只能被看做华尔街投行或者美国式监管制度的自我调适和自我纠正。高盛的转型的确发人深省。不过，应当看到，高盛的发家史中也有过多次大起大落，它一次次地度过了诸如滥用研究报告c马克斯韦尔危机c宾州中铁破产等令人心惊胆战的阶段，越战越强，越战越勇，这都为这家百年公司积淀了丰富的经验和强大的自我修复能力，也磨炼出高盛强大的自我提升能力。谁能预言今天的高盛经过自身的调整之后不会再站上投行业务的制高点，甚至将其模式进行复制并在金融控股集团占有重要的一席之地
当然，在领会高盛成功秘诀的同时也一定要对其经验去芜存菁。高盛的合伙人制度在其发展过程中也走过一些弯路，而且由于不同时期的董事合伙人对于业务的兴趣点不同c对风险的理解和承受能力不同，以及个人素质和魅力存在差异，都直接对公司的发展起到了相当大的影响，而合伙人制度的局限性对于高盛是否上市的争议，在本书的描述中也显露无遗。
总的说来，本书既是一本关于国际投行业发展的生动教科书，也是华尔街投行和不少国际金融机构发展的缩影。里面的种种情形看起来距离我们非常遥远，这主要是因为我们的投行还没有发展到那个阶段。因此，对于中国的投行人士而言，高盛过去经历过的东西很可能就是我们将要经历的。因此，不论是对于投行从业人员还是监管者，甚至仅仅是希望对投行这个行业有简单了解的人，这本书都值得一读。
专家推荐
易凯资本有限公司创始人c首席执行官王冉
记得十五六年前的一个早晨，我6点钟就从酒店出门，打车到位于香港中环的花旗广场。大厦里空无一人。走出电梯，我发现我要去的公司大门紧闭。于是我虽然穿着西服，也顾不了那么多，干脆就在走廊找个地方坐了下来。大约40分钟后，随着电梯的一声响，一位头发斑白的长者出现在我面前。
他主动和我握手，问：“你是新来的”简单寒暄后，他用卡刷了一下，门自动打开。那是我去高盛上班的第一天，那位长者就是当时高盛亚洲的董事长曾国泰，那也是我关于高盛最早的一段记忆。
我拿这本书给员工作培训
大约半年前，我召集我们易凯资本的全体同事作了一次特殊的“内部培训”。其实所谓“培训”，就是讲了一晚上关于高盛的段子。这些故事绝大多数并非我自己的亲身经历，而是来自您现在手里的这本书。时至今日，我仍然认为那是我给同事们作过的最重要的一次“培训”。
后来，我又在新浪博客上专门推荐过这本书。推荐的方式也很简单，仍然是把其中的一些我认为比较有意思并且对我自己很有启发的故事讲出来。因为我始终认为，故事本身的力量和魅力会远远大于任何对它们的归纳与总结。
今天，如果再去问我的同事们是否还记得那天晚上我讲的那些故事，恐怕绝大多数人只能回忆起一两个，顶多两三个来。不过没关系，因为中信出版社的中文译本出来后，我会让公司的全体员工人手一册。以前我一直觉得滥用职权把任何一本书变成“人手一册”都很“事儿”c很“做作”，但这一次我愿意这么“事儿”一次。
我希望，这本书能给我们这个日趋浮躁的行业里的每个人带来一点点沉淀。哪怕只有一点点。
就我个人而言，读完这本书，给我留下印象最深的其实也就那么几件事。譬如下面提到的故事只有读完这本书的读者才能明白：
故事一：“我们来买单，把好客户变成更好的客户”
沉淀：把客户的利益放在第一位不是嘴皮一动随便说说的。能否把这一点融化在自己的血液和基因里，决定了一家服务性公司是否有机会走向伟大。
故事二：“晚上打车去买第二天的纽约时报”
沉淀：很多时候，平庸和卓越的差距就是那么一点点，魔鬼全在细节中。
故事三：“当然是去斯坦福了”
沉淀：正像高盛的“14条原则”说的那样，投资银行最重要的资产是自己的声誉；而声誉是靠每个同事在那些或大或小的困难和挑战面前用他们的行动一点一点分一分建立起来的。因此，对一个投行的ce一来说，最重要的工作只有一个：人。
就在我写这篇推荐序的时候，高盛又一次成为媒体瞩目的焦点。这一次，是因为在无数人遭遇财富缩水c很多人丢掉工作c那场差一点儿摧毁了全球经济的华尔街风暴刚刚接近平息的时候，高盛竟然在2009年前9个月预提了167亿美元作为公司员工该年度的待发奖金。
无论是否有金融风暴，高盛恐怕都会一直生活在风口浪尖上。不过，它对此似乎已经习以为常了。虽然在这个节骨眼儿上公布巨额奖金的消息有点冒天下之大不韪，不过我们也别忘了，正是高盛独特的基因与力量让它在经历了一次又一次的风暴之后反而越来越坚不可摧，越来越鹤立鸡群。
不打破ip一审批制，中国就出不了高盛
随着中国经济总量超过日本并且很可能在未来20年间超越美国成为全球第一大经济实体，中国的资本市场一定会水涨船高地成为全球最主流的资本市场，对此，我毫不怀疑。
但是，中国证券市场成为全球主流资本市场并不意味着中国就能自动顺势产生一批具有全球影响力和竞争力的投资银行，更不用说马上在中国再造一个高盛了。其中最主要的问题就是由于监管方面的原因，中国投行在最为重要的本土资本市场一直没有足够多的机会在金融技术与金融产品上得到高度市场化的历练；它们太多的精力没有花在研究企业c产品c市场和机构投资人身上，而是花在了北京西城区那条著名的金融街上。只有在中国现行的ip一审批制度和轨道制度被彻底打破之后，中国的投资银行才有可能在博弈供需关系的市场风雨中茁壮成长。
我们期待着这一天早日到来。但是，直到那一天真的来临，我们这些中国投资银行业的从业者们仍然可以继续向高盛这个并不完美的老师学习。这也正是我推荐
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附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有
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高盛帝国一书充分展现了为高盛播下成功种子的伟大人物：
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作者:美查尔斯埃利斯
出版:中信出版社
类型:选载
高盛
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高盛于1969年庆祝公司百年诞辰。在经过一番计划之后，公司将庆典的地点由合伙人开办年度圣诞派对的“21”俱乐部挪到了一个更宽敞的地点，这样一来就可以让合伙人偕夫人参加，这也是高盛有史以来第一次邀请夫人们参加聚会。
6格斯利维75
一位大宗交易的竞争对手说：“70年代大多数公司的上班时间是早上9点，很多公司也可能在8点半上班，只有一小部分会在8点就开始工作。唯独高盛，所有人都会在7点早早到岗，因为他们是真正想做事的人。这也使得他们有着不同于其他公司的自我认同感，他们认为自己就是与众不同。格斯的标准就是要确保在每天最早上班的人当中有自己的身影。”
7收拾宾州中铁破产残局99
约翰怀特黑德后来承认：“宾州中铁真的伤害了我们，对高盛的名声危害甚深。毋庸置疑，我们加强了内控来预防此类事件再次发生，同时将信用评估和客户服务两个领域清晰地划分开来。”
8销售渐入佳境121
创建高效的销售队伍不仅是高盛为了更贴近客户而采取的一个战略措施，也是为了向客户说明高盛积极的业务态度，更是一个向客户展示高盛业务能力的绝佳渠道。
9大宗交易：气势磅礴的风险业务139
大宗交易中，时间就是金钱。如果公司a不能快速完成交易，公司b或公司c或d会赶超它们。高额的佣金是按照固定比率提取的，所以总额十分诱人。
10投行业务的变革159
由于将关系管理从观念上提升到与执行交易同一高度，怀特黑德能够招聘到业务能力强的员工，以有效地寻找业务机会和分销新产品的思路。这给了高盛超越华尔街其他投行的决定性竞争优势，同时还带来了日益增长的在企业界和客户群中的强大能力和专注的好名声。
11业务原则187
“我们究竟怎样才能把信息传递给所有新加入高盛的员工，使得他们理解并接受我们的核心价值观，让公司的价值观成为他们自己的价值观，从而体现在他们每天做的每件事情当中呢”怀特黑德曾为这一难题绞尽脑汁。
12同名双雄197
高盛拥有相对扁平的组织架构，几乎没有什么层级制度。公司非常强调团队协作c互动以及迅速广泛的部门间交流沟通。给新入职员工上的第一堂课就是告诉大家如何“发布”消息。
13债券业务：起始时期219
弗里德曼和鲁宾都坚信高盛可以在债券市场上赚大钱，而实现这个目标的最佳方式就是以公司自己的户头进行自营交易，而且投入一定要可观，这些观念都与迅速变化的债券市场相互印证。
14建立私人客户服务业务237
一旦一个城市里的某些有钱人尝试过高盛一流的服务，并且获得了稳定的投资回报，他们就会非常乐意将高盛介绍给他们有钱的朋友们。这给了高盛一个建立个人投资者业务的大好机会。有些新客户又成为高盛其他业务的客户，这就形成了良性循环。
15丑小鸭杰润255
还不到一年，杰润的高利润就缩减了一半，一年之后，就出现了亏损。随着高盛合伙人上千万美元的资本冻结在这一桩收购里，在公司高赢利的自营业务中不能使用这笔钱而增加的机会成本每年超过3000万美元。
16收购防御：一条魔毯273
弗里德曼给他们打电话问：“我能帮忙吗”“我们不需要帮忙，谢谢。我们自己可以办。”一天之后他再打电话：“需要帮忙吗”“不用了，谢谢。”再等一天他再打。在被告知“不用，谢谢”20次之后，回答变为“好吧，过来吧”。
17善用与滥用285
高盛自己培养分析师的成功使得高盛成为那些希望招聘具有丰富经验的分析师的公司挖人的目标。在90年代，整个行业出现一个重大的问题：最高效的分析师开始转向对冲基金。对冲基金的待遇高不少，将分析师个人从庞大的机构中解脱出来，而且更重要的是不再需要花大量时间出差和应付客户。
18约翰温伯格297
约翰温伯格一向刻意低调行事。他开着一辆旧福特汽车，穿着短袜，以便能很轻松地挠到他的小腿，夏天则穿着短袖衬衫。在接受纽约时报采访时他说道：“我不让自我挡道。”
中文版序
中信证券股份有限公司董事长王东明
2008年是金融危机席卷全球的一年，先是贝尔斯登倒闭，随后雷曼兄弟破产，大批金融机构陷入流动性危机，高盛也在当年转型为银行控股金融公司。当时，从美国来的朋友给我带了一本书，这就是在华尔街刚一问世就十分抢手的thepartnership。我拿起书随手一翻，就被里面的内容深深吸引，欲罢不能。
当听说公司的几个年轻人决定把这本书翻译成中文时，我非常高兴，也非常支持他们的决定。在该书中文版出版之前，他们邀请我为这本中文名为高盛帝国的翻译版写序，我很愿意谈谈自己的看法。
投行业务是一项非常复杂的业务。与我国的投资银行不同，国外的投资银行现在面对着比较宽松的监管和激烈的市场竞争，其对赢利点的关注也从传统的经纪业务逐渐淡出，商品交易c房地产c衍生品交易c大宗交易c并购咨询c资产管理等创新产品和业务逐渐成为投行赢利的主业。华尔街投资银行业发展的历程并不算很长，但其发展的速度在全球是首屈一指的，而近几十年来，华尔街的投资银行在全球一直处于霸主地位。研究全球的投资银行业，其中最重要的部分就是研究华尔街的投资银行。华尔街五大投行中最引人注目的可以说是将合伙人制度的优势发挥到极致并坚持到最后才上市的高盛。
在我国的经济建设过程中，上市融资往往被各企业，包括投行当做最终的目标。但是，我们应该认识到，企业存在的各种组织形式在其发展的历史时期都有其合理性，而这些形态各异的组织形式对于各种企业发展的促进效果不见得就比上市运作要差。即使是在现代，欧美发达国家中仍然存在不少家族式公司，不论是全球闻名的咨询公司麦肯锡还是法律行业神奇圈giircle的几大律所富而德c高伟绅等都仍然采用合伙制。而作为投行的领军者，高盛的合伙人制度也同样对该公司的发展起到了极大的促进作用。
本书是继高盛文化一书之后对高盛的合伙人历程进行细致描写的又一部佳作。作为金融业知名咨询公司格林尼治公司的创始合伙人，作者埃利斯对于高盛的发展可谓了如指掌，而他的叙述也使得高盛的合伙人形象跃然纸上：精明而又积极进取的萨克斯家族成员c圆滑而又左右逢源的约翰温伯格c态度强硬和狂热并且不知疲倦地工作的格斯利维c谦逊随和而又按照既定计划坚持前进的乔恩科尔津而埃利斯通过对高盛不同业务线发展历程的梳理，使我们非常清楚地看出其发展的脉络：为公司带来大量赢利的私人服务c为公司带来大量客户和良好声誉的并购业务c让公司陷入困境的研究业务等。
精通投资银行业务的埃利斯凭借其敏锐的洞察力，以深入浅出的方式娓娓道来，使得书中提及的投资银行专业业务不再枯燥，复杂的项目运作变得简单易懂。本书中讲述了多个具体的事例，例如高盛在收购商品交易商杰润的过程中涉及的各国储备的金条借用业务c牵涉诸多参与方的并购抵御业务等。这对我国投资银行的高管c前台人员c后台人员都有很好的借鉴作用。作者由于具有丰富的实践经验和与高盛数十年的合作往来，写出来的故事个个都引人入胜，从管理角度c业务操作角度翔实地记录了高盛由一个小票据商行发展成为投行巨擘的过程。书中也穿插描述了合伙人之间的冲突c斗争c家庭故事，甚至牵涉到了谋杀c情报机构等，增强了本书的可读性。对与同行业的竞争c与监管机构的磨合c与客户的周旋等的描述，都使我们能够感受到这个投行巨人在其发展过程中所经历的点点滴滴。
需要指出的是，在20世纪70年代，高盛仍然是以经营美国本土业务为主的投行，但是在合伙人的正确决策和带领之下，高盛抓住了英国大变革的契机，在欧洲建立了坚实的业务基础，并且在与老牌投行，例如摩根士丹利c所罗门兄弟以及华宝的斗法中屡占上风。同时，随着其国际化业务的发展，高盛在商品业务c并购业务c资产管理等各项投行业务中都独领风骚，在短短的数十年间就发展成为全球金融行业的领军者。这对于我国尚处于成长阶段的投资银行而言具有很强的现实借鉴意义。
合伙人制度究竟对高盛意味着什么是合伙人制度与生俱来的一荣俱荣损俱损的集体凝聚力还是个人利益与集体利益融合之后带来的强大动力抑或是合伙体制带来的灵活应变及低调务实的态度读完这本书之后，相信每个人对于这些问题都会有自己的答案。
尽管华尔街投行已经不复存在，但这并不能说明投资银行这个行业走到了末路。我认为这只能被看做华尔街投行或者美国式监管制度的自我调适和自我纠正。高盛的转型的确发人深省。不过，应当看到，高盛的发家史中也有过多次大起大落，它一次次地度过了诸如滥用研究报告c马克斯韦尔危机c宾州中铁破产等令人心惊胆战的阶段，越战越强，越战越勇，这都为这家百年公司积淀了丰富的经验和强大的自我修复能力，也磨炼出高盛强大的自我提升能力。谁能预言今天的高盛经过自身的调整之后不会再站上投行业务的制高点，甚至将其模式进行复制并在金融控股集团占有重要的一席之地
当然，在领会高盛成功秘诀的同时也一定要对其经验去芜存菁。高盛的合伙人制度在其发展过程中也走过一些弯路，而且由于不同时期的董事合伙人对于业务的兴趣点不同c对风险的理解和承受能力不同，以及个人素质和魅力存在差异，都直接对公司的发展起到了相当大的影响，而合伙人制度的局限性对于高盛是否上市的争议，在本书的描述中也显露无遗。
总的说来，本书既是一本关于国际投行业发展的生动教科书，也是华尔街投行和不少国际金融机构发展的缩影。里面的种种情形看起来距离我们非常遥远，这主要是因为我们的投行还没有发展到那个阶段。因此，对于中国的投行人士而言，高盛过去经历过的东西很可能就是我们将要经历的。因此，不论是对于投行从业人员还是监管者，甚至仅仅是希望对投行这个行业有简单了解的人，这本书都值得一读。
专家推荐
易凯资本有限公司创始人c首席执行官王冉
记得十五六年前的一个早晨，我6点钟就从酒店出门，打车到位于香港中环的花旗广场。大厦里空无一人。走出电梯，我发现我要去的公司大门紧闭。于是我虽然穿着西服，也顾不了那么多，干脆就在走廊找个地方坐了下来。大约40分钟后，随着电梯的一声响，一位头发斑白的长者出现在我面前。
他主动和我握手，问：“你是新来的”简单寒暄后，他用卡刷了一下，门自动打开。那是我去高盛上班的第一天，那位长者就是当时高盛亚洲的董事长曾国泰，那也是我关于高盛最早的一段记忆。
我拿这本书给员工作培训
大约半年前，我召集我们易凯资本的全体同事作了一次特殊的“内部培训”。其实所谓“培训”，就是讲了一晚上关于高盛的段子。这些故事绝大多数并非我自己的亲身经历，而是来自您现在手里的这本书。时至今日，我仍然认为那是我给同事们作过的最重要的一次“培训”。
后来，我又在新浪博客上专门推荐过这本书。推荐的方式也很简单，仍然是把其中的一些我认为比较有意思并且对我自己很有启发的故事讲出来。因为我始终认为，故事本身的力量和魅力会远远大于任何对它们的归纳与总结。
今天，如果再去问我的同事们是否还记得那天晚上我讲的那些故事，恐怕绝大多数人只能回忆起一两个，顶多两三个来。不过没关系，因为中信出版社的中文译本出来后，我会让公司的全体员工人手一册。以前我一直觉得滥用职权把任何一本书变成“人手一册”都很“事儿”c很“做作”，但这一次我愿意这么“事儿”一次。
我希望，这本书能给我们这个日趋浮躁的行业里的每个人带来一点点沉淀。哪怕只有一点点。
就我个人而言，读完这本书，给我留下印象最深的其实也就那么几件事。譬如下面提到的故事只有读完这本书的读者才能明白：
故事一：“我们来买单，把好客户变成更好的客户”
沉淀：把客户的利益放在第一位不是嘴皮一动随便说说的。能否把这一点融化在自己的血液和基因里，决定了一家服务性公司是否有机会走向伟大。
故事二：“晚上打车去买第二天的纽约时报”
沉淀：很多时候，平庸和卓越的差距就是那么一点点，魔鬼全在细节中。
故事三：“当然是去斯坦福了”
沉淀：正像高盛的“14条原则”说的那样，投资银行最重要的资产是自己的声誉；而声誉是靠每个同事在那些或大或小的困难和挑战面前用他们的行动一点一点分一分建立起来的。因此，对一个投行的ce一来说，最重要的工作只有一个：人。
就在我写这篇推荐序的时候，高盛又一次成为媒体瞩目的焦点。这一次，是因为在无数人遭遇财富缩水c很多人丢掉工作c那场差一点儿摧毁了全球经济的华尔街风暴刚刚接近平息的时候，高盛竟然在2009年前9个月预提了167亿美元作为公司员工该年度的待发奖金。
无论是否有金融风暴，高盛恐怕都会一直生活在风口浪尖上。不过，它对此似乎已经习以为常了。虽然在这个节骨眼儿上公布巨额奖金的消息有点冒天下之大不韪，不过我们也别忘了，正是高盛独特的基因与力量让它在经历了一次又一次的风暴之后反而越来越坚不可摧，越来越鹤立鸡群。
不打破ip一审批制，中国就出不了高盛
随着中国经济总量超过日本并且很可能在未来20年间超越美国成为全球第一大经济实体，中国的资本市场一定会水涨船高地成为全球最主流的资本市场，对此，我毫不怀疑。
但是，中国证券市场成为全球主流资本市场并不意味着中国就能自动顺势产生一批具有全球影响力和竞争力的投资银行，更不用说马上在中国再造一个高盛了。其中最主要的问题就是由于监管方面的原因，中国投行在最为重要的本土资本市场一直没有足够多的机会在金融技术与金融产品上得到高度市场化的历练；它们太多的精力没有花在研究企业c产品c市场和机构投资人身上，而是花在了北京西城区那条著名的金融街上。只有在中国现行的ip一审批制度和轨道制度被彻底打破之后，中国的投资银行才有可能在博弈供需关系的市场风雨中茁壮成长。
我们期待着这一天早日到来。但是，直到那一天真的来临，我们这些中国投资银行业的从业者们仍然可以继续向高盛这个并不完美的老师学习。这也正是我推荐
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